生态环境的变迁让边缘力量始终存在靠产品崛起的机会
我自己很喜欢华硕的创始人童子贤在TED的演讲内容：真正让你无法生存的，往往是生态环境的改变，或者一些边缘力量的崛起把原来的格局颠覆掉
我们在当前的视角里，好像一切都是理所当然的，但仔细停留就可以看到：你已经不写信了，不用柯达相机了，不打座机了…而你不经意的，你以为理所当然的，本质上经历的正是残酷的生态革新，以致你都觉得现在的一切才是正常的，虽然如果把时间稍微拉长，你一定会惊讶你的行为和习惯被替换了
这就是生态演进的能量，所有停留在原地的都会被踢出用户的世界，顺便连用户的记忆也被剔除了
所以他的问题是：当草原开始干枯的时候，你是要舍命争抢最后的一点地盘，还是要做好迁徙的准备寻找新的生存空间
在游戏业，从Pocketgamer和Appannie历年的Top50/Top30/Top52变迁，都在验证类似的逻辑：
A，跟不上生态环境的变迁，曾经的霸主都掉队了
B，一些本来不存在的边缘力量突然崛起成为舞台中央可以左右行业的新势力
Breakneck-Soft-Launch（from toucharcade.com）
这个主题和我一个朋友帮我从跨度比较长的时间内梳理出来的一篇朋友圈文章感觉更贴近，如下：
一个团队，特别是小团队，如果一开始都不太清楚自己要做什么，只能靠头脑风暴不断进行试错尝试，或者跟着市场的节奏不断修改，那就必然意味着：这个团队没想清楚自己想要什么，也没有迫切想实现什么的夙愿，需求更随机，或者做事更投机。
当然通过迭代逆袭出超级游戏的神话更是产品届的毒鸡汤，在用户市场，你根本没有机会犯错，更不要说拿自己的半成品不断犯错，不断优化，直到用户满意，这种只能是把用户当成是没有任何选择的小白才有可能出现，不然就注定是自欺欺人。
再复盘了多个失败之后，我发现，关于项目制作中的投机心态分析，其实还是能发现一些核心的共性的：
第一个是投机心态
这个投机包括：
1、沉迷在以小博大的想当然里
阿基米德说了：给我一个支点，我将撬动整个地球。然后大家都信了，真的只拿出一个小支点，大声说出来：来，我们一起撬动地球啦。
可是杠杆呢，可是杠杆呢，你连杠杆都不愿意出，就想撬动地球…Gambler还需要筹码呢，你们连筹码都省了。
2、只想完全借力别人的资源和别人的智慧，来成就自己的成果：来，我们一起打拼，你们负责奋斗，我负责腾挪，就这么愉快地定了。
套用我曾经的合伙人Andy的说辞就可以更好解释以上了：你不是有能力吗，我们先对付着，等你拉开局面了，我们就开跑。不敢想象天下竟然有如此厚颜无耻的言论。
当然我看过的败局里，死于合伙做事的人狂打个人小算盘的案例比比皆是。在丛林环境里拼杀，你有十个人，其中有三个是啦啦队，还有两个盘算着怎么装死怎么逃跑，就看你死不死。
而有关于产品制作的核心风险分析，这大概是行业相对真实的Q & A了：
Q：游戏行业的风险主要来自于哪里？
A：产品判断失误和团队执行力差（或内耗），是做项目最基本的风险。
Q：那成功的关键是什么？
A：有一个好的产品制作人
我们以前聊的做开发的两个优先级，从我自己做事的角度，我觉得有两个事情是有超级优先级的：
1、第一个是，有一个结构相对稳定，且实战经验和能力不俗的团队基础。
2、第二个是，领头的人决断力优先，团队在结构上分得清楚决策权重，以领头的人的市场和产品判断力为做事前提。
在做产品里，两个创业做事最致命的死结：
1、临时拼凑的团队出岔的概率100%，单轮换可行的团队都能把项目折腾死。
2、决策权含糊和混乱的团队，在产品方向上大部分都要互相反面制约，互相消耗，互相妥协，最终产品可能有的市场嗅觉就会让位于妥协后的经验优先的结果。
此时更要认清市场，尊重市场、找准位置
每次财报季就是市场的集体忧伤期，各路行家就会开始剖析数据做判断：【现有市场】是腾讯网易的，连【增量市场】也是腾讯网易的。
很明显，最近的【悲观症】浓郁了一些。
只是大家忽略了一个基本前提：游戏业是一个【产品型】市场。
产品+资源才是行业的驱动力，有营收价值和前景的产品，谁都稀缺，谁打造有市场嗅觉的产品，想帮你一起实现共生共赢的资源就很多，其实没有好产品，好资源也没有自我重复放大的基础。
【不烦恼做不出好产品，烦恼市场格局僵化是没有意义的】
没有产品，或者你做不出好产品，把你回退几年放到百花齐放的时代，你也成功不了。
我曾经说过：既然独力不能赢，那就把自己重新定位成价值产品的拼板和超级资源共生，更早以前很多二梯队的公司都已经这么做了。
当二级梯队的大公司也在找比自己还大的资源通道，行业的路就剩下一条：踏实做有营收前景的产品。
【我觉得做产品的第一原则就是：认清市场，尊重市场，在市场演进的逻辑里找到自己的位置】
不尊重市场和适应市场，逆势做事就很难。
在这波大潮流中，处在【劣势】环境里的公司，唯一的生存之道就是踏实做【有营收前景的产品】，产品才是突破口，能解决大部分的烦恼。
做出好产品前，提前烦恼，那是动摇信念，没有信念你还能在劣势环境里踏实做事是不可能的。
没有合适的产品，不管时代好坏，资源多寡，都没有机会。
所以我很不喜欢那种：要么，偏离现实约束瞎拍脑袋死乐观的；要么，套个市场数据就把自己闷在铁屋子里臆想绝望的。
离开产品空谈市场，不就是耍流氓吗？不相信你正在做的事有机会变得更好，那你还做个屁。以上，最后我想说，看新闻再做事，心会累死。
在组建团队是，成员要对Team有基本的概念：
把Team当成利益共同体，从产品中获益是共同的目标；
以自律为评判标准，在自律的基础上给足自由和腾挪空间；
以真诚做事为基础原则，有必要的认同和专注投入；
一个人出1分力是出，出12分力也是出，尺度控制在做事的人手里。制度在各种伪装和各种借口面前是无能为力的，制度无效的时候（只能守住底线，不能挖掘潜力和上限），靠换位思考和履历经验是可以对人进行评估的。
以下两个逻辑让我觉得，创业团队，如果不能成为有效利益共同体，不能真诚和自律做事，不管什么产品都做不出来，那这样的拼板，对整体团队就失去意义了。成员占着位置，但出着离全力以赴还有10公里差距的力，这种酱油态度，对产品就是死局。所以，让合适的人满意，让不合适的人再见，就是团队在用人上自我救赎的最佳选项。
而个人如何找准自己在团队中的位置和价值性：
我在团队里扮演了什么角色，我能给团队提供什么价值？
我对团队变得更好有积极作用吗？
如果我确认不了我在团队中的角色是什么，我不知道我能给团队提供什么价值，我也不知道我对团队的未来变得更好有什么帮助，那我在团队里的意义是什么？
以上，然后才有机会看得到团队集体智慧努力后对参与者的成长回报。
团队合作中，除了自律，少不了他律：
1、他律或者说有效的制度能够帮助企业守住底线，但他律对突破性的价值创造几乎无能为力。
一个人的潜能发挥，区间可以从1-10，也就是他在单位时间内，在同一个岗位上，投注40%，与投注60%，与投注80%，与投注100%，这种弹性是很难评估约束的，但对最终的工作成效却产生了决定性的差异。
这个他律是非常难驱动的，他从考勤上一直在岗，他看起来一直勤勤恳恳，但对事情的投注水准是没法测量的。一个岗位，你需要他投注80%以上，才能在这种残酷的行业环境里寻找到价值空间，你只能依赖人的自律。
他律会趋向于寻找符合要求的最低边界，也就是在合规的弹性区间里不断去试探规则能够接受的下限，并以所能接受的最下限为红线，如果最下限还有机会再拉低，毫无疑问再拉低就是一个下意识的选择。
这类似于强制规范，以不触犯禁忌的底线为优先条件。
2、重温Lisa Knapp对FyodorDostoevsky关于人根深蒂固惯性力的解构：一个人再怎么掩饰再怎么努力表现出改变的不同，一旦有合适的机会和空间，内心最本质的欲望和思维惯性就都趁机发泄出来，该投机的就会投机，该人性负面的就会人性负面。人一旦形成的思维惯性力，一辈子都无法清除，换句话说你要真切改变一个人基本都是徒劳的。
高流水能治企业的百病，而真诚-自律-共享，能治企业管理的百病。
最后，尊重规则，利益是话题，不尊重规则，是非才是话题
第一种是互惠，特别是在职场和生意场，你最大的魅力一定是好的品格和好的能力（包括能整合资源的能力），尤其是值得深聊和托付信任的品质，脱离这个基础谈交流简直是互相浪费时间。
每个人都很睿智的，几次深聊或接触基本就能洞穿一个人的实质：
本能是无法长期伪装的
同样附着在一个人身上常年养成的行为习惯也是无法伪装的
能力有没有更没地方打肿脸充胖子一定会显山露水的
所以跟你的合作对象装逼毫无意义的，最终的出发点还是坦诚相待。这种互惠当然也包括借助对方的智识和视野看到更广阔世界。
第二种是尊重，我不管你的出发点是什么，或者你的身份位置是什么，如果你借机秀优越感或者私藏成见，让谈话偏离互相尊重的基本轨道，让人听着很尴尬，从我的角度这就是一次无效的交流，哪怕你滔滔不绝说得再多，只要我觉得这不是对等交流就会被我屏蔽掉。
第三种契约精神，只要是你确认的，兑现契约上的条款就是你的责任，如果你能做决策但你不能为你的决策负责，你就不值得合作。
不管你在契约上处于什么位置，只要你承诺的，你不能兑现，你都是背弃者。
商业契约从来不是儿戏。生意场上都是高手，没有谁比谁笨。不尊重规则，就是害人害己。#尊重规则，利益是话题，不尊重规则，是非才是话题#。
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