关于Machine Zone和靠孤注一掷做产品获得重生的公司及其他

关于Machine Zone和一些靠孤注一掷做产品获得重生的公司及其他

第一篇关于高成长性对公司和成员的意义

我们上次聊的两个话题:

A,对任何一家游戏公司来说,高流水和高利润才是解决一切烦恼的根源。其他都包括让人艳羡的企业文化,管理层的人格魅力,激动人心的产业梦想,看起来团结一致的人心归属,在赚不到钱面前都不堪一击事实证明,高流水和高利润,能医企业的百病

B,高速成长所带来的资源吸附和高昂的做事心态,能够规避企业在增长停滞期或隐性和显性衰退期那种能够天然滋生的公司内部各种混乱问题

Eric Schmidt在之前也有类似的判断:

Get on a rocket ship. When companies are growing quickly and having a lot of impact, careers take care of themselves. And when companies aren’t growing quickly or their missions don’t matter as much, that’s when stagnation and politics come in. If you’re offered a seat on a rocket ship, don’t ask what seat. Just get on

只有RocketShip,不管是高流水还是高成长,才能带来更好的未来

做游戏产品的,只有等产品出来才知道自己坐的究竟是不是RocketShip

那些着急的,看不上的和看不懂的都先下船了

如果是RocketShip,其他人都来不及上船了,船上的人已经先飞了

所以按照Schmidt的判断:跟对人才能飞,跟错人只能重复领工资然后眼睁睁看着自己竞争力一天天变弱

animal crossing(from theguardian)

animal crossing(from theguardian)

第二篇关于在Clash Royale以前存在的相似机制

昨天聊到的Clash Royale的设计机制和2008年的Strategy Defense 4原型设计比较趋同

有朋友觉得对底下卡牌的使用规则是不一样的,确实是不一样的(Strategy Defense 4没有做使用限制),相似的规则在2013年的Back2Back:Commander(你已有的资源是确定的,但下一次能启用什么是不确定的,呃,连圣水对卡牌使用的限制也是一致的,考虑的问题点都是自我保护最大化和敌方伤害最大化)

Strategy Defense 4和Clash Royale的取胜条件是破坏对方的防守

Back2Back:Commander的取胜条件是,在对方的炮火下,保护好自己,自我保护程度100%就是取胜条件

很多Flash小游戏的游戏机制非常好玩酷炫,但太单薄了,没有商业化包装
第三篇最近七年开发者竞争市场的演进

因为在找一个数据,翻看了Pocketgamer在2009年到2016年间的Top 50 Developers,这几年的发展趋向很明显:

A,拔尖的个人开发者和夫妻档在窗口期后,率先失去竞争力了

B,创意优先但商业化运用不力的小团队开发者,也跟着失去竞争力了

C,商业化公司竞争力依赖,从产品集群慢慢向个别爆款产品靠拢,那些靠量做策略的公司也基本失去竞争力

D,入榜公司的更迭,从各领风骚一两年,慢慢僵化为资源型稳定架构,资源开始衍生出对公司的多重保险方案

E,再做出强竞争力产品已经变得更难,新品对手已经不是最大的麻烦,最大的难是用户对老的超级产品养成了依赖
第四篇关于Machine Zone和一些靠孤注一掷做产品获得重生的公司

这篇看完了,没什么感觉。我是觉得MachineZone (MZ)最强大的地方在:为产品在Mass Market找到了最具活力的变现方式

这个活力表现在

A,不仅自己的产品Game of War生命周期超长,时隔多年还有Top 3的营收能力

B,自己的换皮作Mobile Strike一样在营收上能摧枯拉朽

C,更关键的是所有跟着Game of War模式做开发的其他公司,一样赚得盆满钵满

虽然Game of War和他的模式跟随者都砸广告上瘾,但毫无疑问,Game of War的产品优势在粘着设计和变现设计上都超一流

F2P游戏,只有两条设计要素:

A,一条是怎么让用户长时间留存下来

B,一条是在竞争经营中怎么把用户变现方式做得更理想

……………………………………

至于文章中提到的MachineZone也是熬了很多年才成功的

难道MachineZone的成功前和成功后的差别,不就是找到产品的感觉吗

归根到底,产品改变命运

不说产品说其他的,说服力就弱很多

……………

上午聊Machine Zone的时候顺便聊到的,身经百战的老开发团队在看到新的产品机会时,总能爆发出惊人的能量,比如

A,以Angry Birds重生的Rovio

B,以Game of War 重生的Machine Zone

C,以Monster Strike重生的MiXi

D,以Puzzle & Dragons重生的Gungho

E,以Gun Bro.重生的Glu Mobile

F,以Candy Crush Saga重生的King

G,以Flight Control重生的Firemint
第五篇独立判断和舍我其谁的心态

在行业里,最重要的事情就是:在智识积累的基础上有自己的独立判断,以及舍我其谁的自信和疯狂的执着

别人看好和别人不看好,对你来说一点意义也没有,因为他们99.9%都会看错

我们有些常识性的判断有些人有不同的看法,其实事情是很简单的:每个人都能自由选择,然后为选择负最终的责任

曾经某细分行业排名第一超有实力的上市公司,从来只强调更保险的跟随但付出更大代价做出更好的体验策略,也要陷入困境,频频进入媒体的Death Watch观察榜单

只有一款产品机会马上就破产的小团队也一样跟着鼓吹行动,实际上是比较危险的

A,所有需要政策和资源强力引导的都是因为自身竞争不足,这里才是真正的榨汁机,进去的很多,能出来的很少,中间都变成渠道和平台的养料了,这很残酷,但这是最真实的环境

这也是我们说的,做产品没有自己坚实的判断基础,跟着市场的PR摇摆,多半是要上当的

B,行业真实的运行状态和一般意义上的公众说法可能不太一样(少数人的机会是很难成为纯公众视野的),贴身观察看到的可能都还是假象,这跟我们看待一个人,一个团队,一个方向事业本质上是一样的:你看不到涌动背后的真实推动力,以及你看不到相辅相成的共生构成要素,台面上的都是包装主义,而带你走向成功和未来的都是少数人的洞察,以及坚韧,以及共生博弈

这就是我们所认为的:第一步是让自己有深度的垂直化认知,让自己的洞察更有力,让自己成为判断发起点

而不是跟着行业的节奏,所谓节奏都是滞后节奏,带有致命陷阱

C,昨天和朋友提到的:一个领域出现大面积利好PR文章或者数据时,不要羡慕也不要心动了,这是先行者已经布局完成,需要新的协同发展对象的显性信号。而协同的定义有时候就直白很多,比如需要更多人加入好哄抬原先的布局热度以及价值,而一个领域一般只有最拔尖的有绝对价值,其他涌入的都要充当衬托性炮灰

D,说一个不太正确的废话:当你只是参考从新闻里或者其他人依据现有市场总结出来认为可行的方向,可能意味着你介入的时期市场红利已经结束了,或者规范化的残酷淘汰已经开始了,如果你再义无反顾加入角逐,除非你有独特的切入视角和资源,不然充任市场火爆表象下炮灰的可能性就很高

E,这个大概就是Blue Ocean和Red Ocean最直观的注解,当所有的人员和资源都朝着同一个方向使力的时候,要么做得早,要么做得精致有差异,才有可能避免纯粹比拼资源的恶性循环陷阱,如果只是采取自以为更安全的保守追随策略,也就是图里说的依据公开且滞后的公共信息,大部分都要被带偏或者要更费力无数倍

第六篇关于儿童思维和游戏创造力分析

Mike Birkhead认为开发者需要保留孩童般天真烂漫的好奇才有可能思虑天马行空,而对应的四大特征是:

Creativity(强大的创造力)

Clarity(超强的梳理能力)

Adaptability(实践修正能力)

Wisdom(敏锐的市场判断力)

这也是我一直在重复思考的问题:以僵化的纯粹成人理性思考产品是不是正在伤害游戏的有趣成分的挖掘

…………………………

MIT大脑和认知科学实验室Laura Schulz在TED讲的儿童思维很有意思

我以前在研究科幻素材,提到的五种层面的共性:异能、变形、空间交叉(这三者从表层形态撑起了科幻的基因)、生存探索(将人的视野和本能属性以差异化的形态渗透到全新的架构中)和儿童思维(能把最不可思议的事情假定为真实存在并彻底地把自己完全置身在这层虚拟的氛围中)

就包括了儿童思维在想象认知中的逻辑:

A,没有选择多角度权衡障碍,也不考虑利益博弈,偏向单纯喜好的设定

B,默认情境沉浸,也就是这句

能把最不可思议的事情假定为真实存在并彻底地把自己完全置身在这层虚拟的氛围中

C,沉浸概念的临时性,在专注的时效期外,能快速从一个情境迁移到另外另外一个情境,并好像前面的情境不存在一样,无缝快速衔接到全新的沉浸环节

这也是我们在科幻素材中经常遇到的问题:

作者的思考太成年人的经验型了

导致你看到的你都很熟悉,没有任何的新鲜感触了
第七篇关于不切实际的安全感对扎堆做事的误导

在新闻业务里通常有一种说法叫【大家都在抢发报道的事件里,你不在场】这是一种独漏的恐惧

不管这个报道里是不是存在很多事后需要不断修正的要素

第一时间在场成了必须要的形式义务

创业和投资,本质上也存在这种独漏的恐惧,需要一群人一起携手一拥而上

这里面的问责制是有超级差异的:

A,如果你不做,但别人做还做成了,这就是你个人眼光特别差的问题

B,如果你跟着大家做了,但事情并没有做成,这就是集体无意识的偏差,这是共同的判断,只是预期的效果没有出现

这是形势使然的问题,这不是个人的问题

所以可以看看以下我们早先在朋友圈的一段解构

【在判断逻辑中用户的选择更倾向于:规避自己可能落入被认定愚蠢的风险

同样的判断概率(是与否)

A,判断已经发生的事

B,判断即将发生的事

对于用户来说,绝对更倾向于去判断即将发生的事,不管对错,这都是对未知的一种预判,准确与否归因于运气和概率

如果用户选择去判断已经发生的事,一旦判定失准,更多会归因于自己愚蠢,这对用户来说是很难接受的事实

这就是最本质的逻辑:people prefer to bet in a context where they consider themselves knowledgeable or competent than a in a context where they feel ignorant or uninformed.我们更愿意因为运气不佳而出错,而不愿意因为自己看起来愚蠢而出错】

所以

事情不管对错,结伴而行不让自己看起来愚蠢的安全感最重要
第八篇关于顶级人才对公司的战略价值

图例中说的,一个拔尖人才的价值,就是两家互相竞争的公司,有这个人才和没这个人才,成为了两家公司博弈的关键胜负手

以下是早先聊到的部分

Steven Jobs认为的顶级人才和一般人才的能力差距可能在数十倍之多,看看三家全球领先的游戏公司一致的说法:

1)Activision Blizzard CEO Bobby Kotick:we hire the world’s best talent to build new worlds

2)Supercell CEO Ilkka Paananen :best people make the best games

3)Valve:When you give smart talented people the freedom to create without fear of failure, amazing things happen

翻译回来就是最顶尖的人才制作做好的游戏,而以人才为优先战略的三家公司则分别是各自领域做好的公司,先有好的人,好产品则只是时间早晚的问题

本文节选自朋友圈,欢迎探讨交流,微信郑金条zhengjintiao