周末视野：从文化视角谈游戏的逻辑设定兼谈管理范畴

转自：游戏邦

以下来自周末朋友圈部分内容节选：

主要谈的内容在：文化产品中的小说，电影和舞台剧形式在游戏中可借鉴的板块；产品的少数人判断机会；拔尖人才的超级价值；巨无霸公司的坍塌要素分析；自律和慎独在自我价值管理中的作用

第一篇

我喜欢跨领域思考和渗透产品的移植表达，我们之前因为内耗暂停的韩国项目产品，就移植了电影（诸如Real Steel，KungFu，FungFu Panda 3）和舞台剧各种表达元素，游戏作为文化承载的产品类型，一样有腾挪的空间

我主要的诉求是：让Gameplay的呈现效果，找到相对独特的特征

未来，我们不仅会继续探索Social和Emotion对Gameplay的反向驱动，也会继续探索电影和舞台剧的表达效果对Gameplay的正面差异化影响

这是早先思考的一部分：

如何在小空间里最终实现大腾挪始终是我思考的，以下就借鉴自舞台剧：

1）第一种，聚焦核心故事轴，指向预设目标，在预设目标的指向性上回推剧情本身的跌宕起伏环节，从而削弱体验挫折感，将挫折感重新定义为可以解决的剧情推进垫脚石，而不是定义为困难

进程的适当难度最终是为了放大核心目标达成的成就意义。而其中的核心逻辑是：不偏离指向性的目标，不能紧密呈现这种紧张紧凑性的内容都应该附属化，沦为背景的一部分，来不断强化聚焦目标而战的惊心动魄层面（不够聚焦的故事，都只有涣散的效果）

2）第二种，意指手法的假定表演效果，据我自己的剖析，应该有三个切入环节：

A，行为意指性，三个人组成一个群体就指代了千军万马，绕着舞台跑两圈就指代了爬山涉水，同样地在游戏中从一个玩家的城堡到另外一个玩家的城堡N公里一分钟游戏时间就到位了，一座超梦幻的建筑一样20秒的游戏时间就可以平地起高楼了，当然如果你消费的话，瞬间就实现了

B，道具和布景的抽象象征性，同样一张桌子，皇帝在用的时候就象征御案，官老爷在用的时候就象征公案，平民百姓吃饭在用的时候就象征小酒桌，当然行军打仗的时候军人往上一站就象征小山岗登高远眺侦查军情，如果你觉得还不够高那就两张桌子叠一起至于背景，角色和道具凑在一起本身就是最大的背景，临境的背景效果是靠人的演绎和道具的假想衬托出来的

这也是我着力关注的部分：固定的小舞台，不存在场景背景，道具简陋到只有象征性，人的表演是如何在面向观众时撑起这种临场感官冲击效果的

游戏实质上遇到了类似的问题，在核心Battle Mode固定死的情况下，不同的Level和副本，呈现的战斗体验其实是重复的，也就是说我们能提供给玩家的也是非常有限的战斗回馈素材：固定的技能招式，看起来没办法变化的角色造型，看起来对战斗体验没有任何实际意义的背景图

这就是共同的问题：既然你没办法提供变化，你如何撑起好的用户体验

C，尊重现实约束，在条件不足时不回避露假的情况，但寻求其他真诚的补足方式你摇着木桨告诉观众这是在划船，你扬着长鞭告诉观众这是在策马，你拿着道具碗告诉观众这是在吃饭，毫无疑问这是条件约束时没办法回避必须要面对的露假行为，但舞台剧的演员演绎弥补了这种视觉认知偏差

在游戏中你同样需要玩家看到：几个木工在小方块敲敲打打就是盖高楼大厦，一匹马在屏幕前狂奔就是长途跋涉，这也是大家要能接受的虚拟真实

3）第三种，全力以赴的带戏感，也是我们上文提到的真诚的补足：

A，有声皆歌，无动不舞，基本以歌舞演故事（在游戏中，对应的是找到相应的剧情推进模式）

B，武戏文唱，从表现张力入手而不是生硬而单一的动作效果（在游戏中，对应的是在重复而渐渐失去新鲜感的Battle流程中放大相应的细节展示来营造用户的情感抓取和附着）

C，用夸张的肢体动作和暗示来替代和表征复杂的进程（在游戏中，对应的是拉伸Battle中的套路，在成龙电影里我很喜欢不血腥的套路缠斗，细节化每一个对手的表演特征，放大对手的战斗韧性，使得战斗的演示效果具有观赏性，而不仅仅只是其他动作电影惯用的暴力一招KO）

D，将角色完全扁平化，以脸谱属性来强化用户短期内的情感认知，做好移情效果（在游戏中，对应的是赋予不同的游戏形象可判断属性的外观造型，在戏剧中红脸和白脸观众一眼能对号入座预判演员的动作，而游戏可预判属性的造型则让用户在对战时更好评估对手的量级和必要投入的资源）

第二篇

早上在看《论语·雍也第六》 ：一箪食，一瓢饮，在陋巷，人不堪其忧，回也不改其乐

想起了另外一句：弱水三千单取一瓢饮，沧海万倾唯系一江潮

回看我们自己的从业环境，真的有三多：

A，能提供解决方案的人才多

B，能提供资源支持的资本多

C，能提供产品腾挪的市场大

感觉我们做事所能依托的系统环境资源，分分钟得到有效协同解决

实际上，如果你自身没有光芒万丈的价值吸引力，以上再多，跟你也没有关系

庄子说的都是道理：南方有鸟，其名为鹓雏，子知之乎？夫鹓雏，发于南海而飞于北海，非梧桐不止，非练实不食，非醴泉不饮。

你不是梧桐树，你就吸引不了凤凰，你能看到的凤凰再多，也不会有人为你停留

有点扯远了

昨晚看某投资人聊姚劲波和刘强东的困难岁月

如果你不是梧桐树，或者你是梧桐树但暂时看起来不像梧桐树，都吸引不了凤凰

你有能力让大家一起变得更好，才是一切的前提

第三篇

我们有些常识性的判断有些人有不同的看法，其实事情是很简单的：每个人都能自由选择，然后为选择负最终的责任

曾经某细分行业排名第一超有实力的上市公司，从来只强调更保险的跟随但付出更大代价做出更好的体验策略，也要陷入困境，频频进入媒体的Death Watch观察榜单

只有一款产品机会马上就破产的小团队也一样跟着鼓吹行动，实际上是比较危险的

A，所有需要政策和资源强力引导的都是因为自身竞争不足，这里才是真正的榨汁机，进去的很多，能出来的很少，中间都变成渠道和平台的养料了，这很残酷，但这是最真实的环境

这也是我们说的，做产品没有自己坚实的判断基础，跟着市场的PR摇摆，多半是要上当的

B，行业真实的运行状态和一般意义上的公众说法可能不太一样（少数人的机会是很难成为纯公众视野的），贴身观察看到的可能都还是假象，这跟我们看待一个人，一个团队，一个方向事业本质上是一样的：你看不到涌动背后的真实推动力，以及你看不到相辅相成的共生构成要素，台面上的都是包装主义，而带你走向成功和未来的都是少数人的洞察，以及坚韧，以及共生博弈

这就是我们所认为的：第一步是让自己有深度的垂直化认知，让自己的洞察更有力，让自己成为判断发起点

而不是跟着行业的节奏，所谓节奏都是滞后节奏，带有致命陷阱

C，昨天和朋友提到的：一个领域出现大面积利好PR文章或者数据时，不要羡慕也不要心动了，这是先行者已经布局完成，需要新的协同发展对象的显性信号。而协同的定义有时候就直白很多，比如需要更多人加入好哄抬原先的布局热度以及价值，而一个领域一般只有最拔尖的有绝对价值，其他涌入的都要充当衬托性炮灰

D，说一个不太正确的废话：当你只是参考从新闻里或者其他人依据现有市场总结出来认为可行的方向，可能意味着你介入的时期市场红利已经结束了，或者规范化的残酷淘汰已经开始了，如果你再义无反顾加入角逐，除非你有独特的切入视角和资源，不然充任市场火爆表象下炮灰的可能性就很高

E，这个大概就是Blue Ocean和Red Ocean最直观的注解，当所有的人员和资源都朝着同一个方向使力的时候，要么做得早，要么做得精致有差异，才有可能避免纯粹比拼资源的恶性循环陷阱，如果只是采取自以为更安全的保守追随策略，也就是图里说的依据公开且滞后的公共信息，大部分都要被带偏或者要更费力无数倍

第四篇

图例中说的，一个拔尖人才的价值，就是两家互相竞争的公司，有这个人才和没这个人才，成为了两家公司博弈的关键胜负手

以下是早先聊到的部分

Steven Jobs认为的顶级人才和一般人才的能力差距可能在数十倍之多，看看三家全球领先的游戏公司一致的说法：

1）Activision Blizzard CEO Bobby Kotick：we hire the world’s best talent to build new worlds

2）Supercell CEO Ilkka Paananen ：best people make the best games

3）Valve：When you give smart talented people the freedom to create without fear of failure, amazing things happen

翻译回来就是最顶尖的人才制作做好的游戏，而以人才为优先战略的三家公司则分别是各自领域做好的公司，先有好的人，好产品则只是时间早晚的问题

第五篇

昨晚凌晨和朋友聊到了秦亡的原因，秦当时有几大优势：

A，大一统的环境，能调动和整合境内所有的资源（以前诸侯有的，以前名家有的，以前大势力有的，都归自己使用了）

B，国家治理规范，破除了各种差异，全民统一化（取消分封制度，改用郡县制，全民生活和使用习惯全部推倒，按照新规则来）

C，推行法家思想（思想建设一流，略，参阅旧文）

法家精髓在韩非子、商鞅和申不害：控制术，包括正式的律法规定（约定臣民的准则）和潜规则中的阴谋权术；轻罪重罚制度和鼓励告密政策；认定人本卑劣，推崇集权（事在四方，要在中央）和酷刑（酷刑之下才能出顺民）；人性阶级论，认为儒家、纵横家、游侠、逃兵役者以及工商都有先天原罪，必须被铲除

D，超级庞大的暴力机器，能调动的作战能力，占到了全国总人口的两成左右，基本上想让谁灰飞烟灭就灰飞烟灭的那种

但秦统治不过十几年，我不太在乎书上怎么说，看完历史，其实最明显的死亡线是：

皇室势力太孤单

该提防的都提放了，分封的势力做大控制不住，那就全拆了，全部异地迁移管理，虽然有百万雄狮，但没有随时能勤王的亲近战斗力，导致你的暴力机器只是理论上有但实际上用不上

秦朝的大一统化管理绝对是无与伦比的，同时配套了强势的法家思想和百万级别暴力机器

理论上这是碾压很多朝代的超级模式，但秦短短几年就崩塌了

对于企业管理来说，这几乎是同样的道理，也是我们多次强调的：

A，真诚，用心用力一致，不出工不出力，也不身在曹营心在汉（秦的暴力机构都是这个类型）

B，自律，管理可以密不透风，但没有用，出一分力和出十二分力不能得到制约的地方，单纯管理并不能让资源发挥有效价值（秦的管理真的是做大公司架构的超级案例，但没有用，你资源多，你人才多，但他们不想出力啊）

C，共享，当团队失去盼头时，你不仅不能指望他们，他们可能还乐见你陷入困难，不仅不出力，反而有可能倒戈，在你最苦闷时让你雪上加霜（除了农民起义，内部势力倒戈更致命）

以及补偿

昨晚和早上聊的本质上是非常严肃的问题：

一个大型公司，占据了最大比例的市场，最广泛的资源调配，有最强悍的管理规范，最强大的后勤保障和开疆拓土团队，最给力的洗脑培训政策

为什么会顷刻之间坍塌了

…………………………………

最核心的症结，无非是，因为各种理由，你的Team或者你的关键成员，占着位置，但不出力

你的资源再多，你的人才再多

但是这些人想的不是用心用力让你变得更好

而是自己的小算盘打得咣当响

出工不出力，或者做事敷衍保留

你资源再多，人才最多也会输

这也是很多曾经成功的公司失去竞争力的最致命的症结吧

你的核心人才因为各种原因有所保留，不再全力以赴了

第六篇

我很喜欢Keanu Reeves的电影John Wick和Anton Pavlovich Chekhov的短篇小说The Death of a Government Clerk

前者讲述对你来说可能无关紧要的小事在他人那里发酵成了不可调和的大灾难（你引来了死亡复仇）

后者讲述的是在他人来说可能无关紧要的小事在你自己的内心里爆发成了不可收场的大悲剧（陷入惶惶不可终日的死亡漩涡）

这两者在创作里都使用了共同的逻辑：

A，让矛盾单方面不可调和，剔除掉任何可能缓和的形式，将人物逼入思维的绝境，并在困境中爆发出毁灭的能量

B，给予了观众全知的上帝视角，用完全已知的失衡，将用户带入知道答案但无能为力只能看着事情变得更糟的困境

我很喜欢类似的作者表达思维

因为这些吻合了我们创作追求中的一大板块：把用户抓到Emotion里锤炼，他们是全能的神，但情绪时刻要跟着我们设定的节奏起伏，为他们的上帝视角寻找补偿

第七篇

自律和慎独始终是人执行自我素养雕琢最核心的部分：当你面向自己，而不是面向别人，你不需要任何的伪饰和包装时，你怎么面对自己

来自Laura Vanderkam在TED的演讲How to gain control of your free time

特别是人最擅长的事情是：给自己画大饼，然后再和解，忽悠自己

屡试不爽

一次次循环，最后，终于成就了自己将就的一生

所以《大学》说：所谓诚其意者，毋自欺也。

第八篇

TED演讲里有一张图：What leads to success，提到了八个要素

A，Serve，你能提供什么价值

B，Passion，对一件事情的激情投入

C，Work，超乎常人的付出

D，Focus，专注到提供最核心的体验

E，Persist，坚韧能够持之以恒

F，Good，有把事情做好的专业能力

G，Idea，有好的产品视野和判断能力

H，Push，认定目标，矢志不渝，自我驱动

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