周末思考:二八法则环境里的公司经营,市场判断和产品设计

目录

第一篇,在行为事件中,很难甄别和预测事件对人可能产生的干扰判断,甚至可能无关紧要的小事在他人或自己那里发酵成了不可调和的大灾难,三个案例:笑林广记的掠缘簿,Keanu Reeves的电影John Wick和Anton Pavlovich Chekhov的短篇小说The Death of a Government Clerk

第二篇,职业生涯最大的慢性自我消解(瓦解),主要来自于:没有明显且坚持到底的中长期规划,做事没有合理的优先级,日常应对的都是临时任务,这种见招拆招的职场状态,本质上和临时工是没有区别的,最终都很难有好的积淀,任何时候对自己都是弱起点

第三篇,如果有机会【集中一段时间,全力以赴】创造出改变现状或者改变一生的革命性价值,那毫无疑问996是可以接受的行为,大部分的事业,没有集中一段时间的全力以赴,估计都很难成吧,真正的的问题,在996之后,有没有可能获得成功(概率),成功之后有没有可能参与更合理的分配(利益诉求)

第四篇,《功守道》的编剧感觉像游戏策划兼任的:A,弱剧情(打得爽就行,剧情都可以跳过)B,闯关模式(BOSS越来越强,还有三个未解锁关卡,包括郭达大叔,看起来有点难)C,有难度曲线(刚开始不费吹灰之力,慢慢就难了,接下来就要靠买道具了)D,有商用辅助(看起来明显打不过,调整后又可以勉强甚至能相对轻松取胜,充值买了道具无疑了)E,至于惹不起的华山派(少两个字),则充分预示:跟黑客帝国一样,节点再强,对系统来说,也只是大小BUG而已,一个程序员加个班就修复了

第五篇,理想但很难实践的对自己基本的做事规范:A,相信自己能预见未来+B,舍我其谁的自信+C,夯实的基础智识和独立判断+D,聚焦和最优先级的目标+E,适当调节保障做事时都有高效状态

第六篇,防御型思维:眼里都是表象的不足和草率的判断,但事实上我们根本没有抓到【它能活着并且可能活得很好】的生存之道,也不够清楚它的市场适应性特征究竟是什么。基本上【看不懂】和【看不上】让我们远离了:贴近市场的机会和适应性崛起的创造力

第七篇,对任何一家游戏公司来说,高流水和高利润才是解决一切烦恼的根源。其他都包括让人艳羡的企业文化,管理层的人格魅力,激动人心的产业梦想,看起来团结一致的人心归属,在赚不到钱面前都不堪一击事实证明,高流水和高利润,能医企业的百病

第八篇,付费用户,A,要填自己的获取成本B,要帮免费玩家填获取成本(绝大多数为非付费玩家)C,要帮发行和开发填开发成本,运维成本,营销成本,30%的固定被分成,税负成本…D,要帮开发和发行实现有利可图,才有可持续性,这种不对等付费倾斜就注定了付费玩家会在游戏中获得更优质的不对等体验

第九篇,在超级游戏和IP游戏盘踞的环境里,大量的新品游戏都找不到突围空间了,不仅用户对新游戏不敏感,面向用户的展示空间本质上也被压缩了,当前的游戏设计迫切需要将游戏和玩家本身塑造成为有价值的新传播源

第十篇,在Winner Takes All,二八法则横行,只有头部才能彰显力量的世界里:A,进入高价值区域B,战略性地保持绝对专注C,用最有把握的方式取胜,才能靠自己的能力-努力,在趋势-杠杆力量的配合下,兑现和放大价值

第十一篇,我们都知道用户【想要什么】,【什么能让他们很嗨地付费】,但这个【想要什么】的落地体验,我们做不出来。这才是真正的问题:我们拿什么来表达诉求,才能让这个诉求是用户期待的诉求

第十二篇,企业经营管理中的三个环节【信任】【责任】【权益】,关注企业最佳投产比和员工自身最佳投产比之间的协调,【信任】是彼此没有顾忌,觉得彼此都是现在和未来合适的选择,能放手全力以赴的基础【责任】是把本职工作和配合工作挂在心上当成人生付出的一部分做到最优的基础,【权益】是能担当责任,全力以赴的最终诉求

Age of Empires(from gamasutra.com)

Age of Empires(from gamasutra.com)

第一篇,在行为事件中,很难甄别和预测事件对人可能产生的干扰判断,甚至可能无关紧要的小事在他人或自己那里发酵成了不可调和的大灾难,三个案例:笑林广记的掠缘簿,Keanu Reeves的电影John Wick和Anton Pavlovich Chekhov的短篇小说The Death of a Government Clerk

《笑林广记》的这则《掠缘簿》【和尚做功德回,遇虎,惧甚,以铙钹一片击之。复至,再投一片,亦如之。乃以经卷掠去,虎急走归穴。穴中母虎问故。答曰:“适遇一和尚无礼,只扰得他两片薄脆,就掠一本缘簿过来,不得不跑。”】

让我想起以前评书过两部逻辑相似的电影:Keanu Reeves的电影John Wick和Anton Pavlovich Chekhov的短篇小说The Death of a Government Clerk

前者讲述对你来说可能无关紧要的小事在他人那里发酵成了不可调和的大灾难(你引来了死亡复仇)

后者讲述的是在他人来说可能无关紧要的小事在你自己的内心里爆发成了不可收场的大悲剧(陷入惶惶不可终日的死亡漩涡)

这两者在创作里都使用了共同的逻辑:

A,让矛盾单方面不可调和,剔除掉任何可能缓和的形式,将人物逼入思维的绝境,并在困境中爆发出毁灭的能量

B,给予了观众全知的上帝视角,用完全已知的失衡,将用户带入知道答案但无能为力只能看着事情变得更糟的困境

我很喜欢类似的作者表达思维

因为这些吻合了我们创作追求中的一大板块:把用户抓到Emotion里锤炼,他们是全能的神,但情绪时刻要跟着我们设定的节奏起伏,为他们的上帝视角寻找补偿

第二篇,职业生涯最大的慢性自我消解(瓦解),主要来自于:没有明显且坚持到底的中长期规划,做事没有合理的优先级,日常应对的都是临时任务,这种见招拆招的职场状态,本质上和临时工是没有区别的,最终都很难有好的积淀,任何时候对自己都是弱起点

这两天和朋友聊的一个话题,职业生涯最大的慢性自我消解(瓦解),主要来自于:没有明显且坚持到底的中长期规划,做事没有合理的优先级,日常应对的都是临时任务

这种见招拆招的职场状态,本质上和临时工是没有区别的,最终都很难有好的积淀,任何时候对自己都是弱起点

如果很多年前和很多年后,还是相似的困境和状态,那就意味着自己陷入了【没有长远意图规划的临时工状态】

第三篇,如果有机会【集中一段时间,全力以赴】创造出改变现状或者改变一生的革命性价值,那毫无疑问996是可以接受的行为,大部分的事业,没有集中一段时间的全力以赴,估计都很难成吧,真正的的问题,在996之后,有没有可能获得成功(概率),成功之后有没有可能参与更合理的分配(利益诉求)

【关于996的知乎问答】这里面真正的问题肯定不在996,而在996之后更严峻的问题:然后呢

如果有机会【集中一段时间,全力以赴】创造出改变现状或者改变一生的革命性价值,那毫无疑问,不仅996,可能997都兴奋地执行了

这就是我们前几天聊的部分

………

1,

看了很多管理经营类的书刊和视频,感觉大部分的实战性都相对弱,至少基本不能解读我想更深入了解的三个层面【信任】【责任】【权益】

【信任】是彼此没有顾忌,觉得彼此都是现在和未来合适的选择,能放手全力以赴的基础

【责任】是把本职工作和配合工作挂在心上当成人生付出的一部分做到最优的基础,

【权益】是能担当责任,全力以赴的最终诉求

基本上【信任】+【责任】和【权益】才是平衡的两边,其他都是围绕【信任】【责任】【权益】最大化而服务的

2,

每一个人都有自我的诉求意识甚至理想,这是最正常的自我进化现象:追逐最佳的投产比

企业追求最佳投产比,同样每一位成员也都在追求自己的最佳产出比

大部分的管理经营理念是建构在把成员僵化在拼图般的螺丝钉运作上的,这也意味着在普遍的管理思维里:人和位置是等同的,人只是劳动标签,并且是允许替代的标签

因此【忠诚】和【奉献】是被提倡最显著的字眼

但是人同样是一个经营场,有自我的追逐意识,追求投产比,也有自己的意志和企图心

所以尴尬就会经常发生【企业理解不了员工竟然失控了】,【企业该给的都给了,员工为什么还不满意】

这其中最大的忽略就是【员工也是一个自我经营体,不仅追求企业的投产比,也追求自己的投产比】

所以,我一直在找的答案就是【信任】【责任】和【权益】三者的协调匹配

但大部分的理论里,基本上是不存在的

如果企业的最佳投产比和个人的最佳投产比失调不一致,那必然就意味着企业的整体性面临瓦解

…………

996的问题,在996之后,有没有可能获得成功(概率),成功之后有没有可能参与更合理的分配(利益诉求)

如果不存在【有没有可能获得成功,成功之后有没有可能参与更合理的分配】,那996就会被认为超越劳动法而侵犯了员工的权益而被抵制

毕竟,工资并不能满足工作的基本诉求,成功后的利益分配驱动才是

…………

当然,这里就涉及了自律和他律的差异:

他律或者说有效的制度能够帮助企业守住底线,但他律对突破性的价值创造几乎无能为力

一个人的潜能发挥,区间可以从1-10,也就是他在单位时间内,在同一个岗位上,投注40%,与投注60%,与投注80%,与投注100%,这种弹性是很难评估约束的

但对最终的工作成效却产生了决定性的差异

这个他律是非常难驱动的

他从考勤上一直在岗,他看起来一直勤勤恳恳,但对事情的投注水准是没法测量的

一个岗位,你需要他投注80%以上,才能在这种残酷的行业环境里寻找到价值空间

你只能依赖人的自律

…………………………

他律会趋向于寻找符合要求的最低边界,也就是在合规的弹性区间里不断去试探规则能够接受的下限,并以所能接受的最下限为红线,如果最下限还有机会再拉低,毫无疑问再拉低就是一个下意识的选择

这类似于强制规范,以不触犯禁忌的底线为优先条件

……………………………………

一个人,对事情的投注,可以过得去就行,也可以精益求精

这里就是他律和自律在管理学里最大的区别

大部分的事业,没有集中一段时间的全力以赴,估计都很难成吧

第四篇,《功守道》的编剧感觉像游戏策划兼任的:A,弱剧情(打得爽就行,剧情都可以跳过)B,闯关模式(BOSS越来越强,还有三个未解锁关卡,包括郭达大叔,看起来有点难)C,有难度曲线(刚开始不费吹灰之力,慢慢就难了,接下来就要靠买道具了)D,有商用辅助(看起来明显打不过,调整后又可以勉强甚至能相对轻松取胜,充值买了道具无疑了)E,至于惹不起的华山派(少两个字),则充分预示:跟黑客帝国一样,节点再强,对系统来说,也只是大小BUG而已,一个程序员加个班就修复了

《功守道》的编剧感觉像游戏策划兼任的:A,弱剧情(打得爽就行,剧情都可以跳过)B,闯关模式(BOSS越来越强,还有三个未解锁关卡,包括郭达大叔,看起来有点难)C,有难度曲线(刚开始不费吹灰之力,慢慢就难了,接下来就要靠买道具了)D,有商用辅助(看起来明显打不过,调整后又可以勉强甚至能相对轻松取胜,充值买了道具无疑了

E,至于惹不起的华山派(少两个字),则充分预示:跟黑客帝国一样,节点再强,对系统来说,也只是大小BUG而已,一个程序员加个班就修复了

第五篇,理想但很难实践的对自己基本的做事规范:A,相信自己能预见未来+B,舍我其谁的自信+C,夯实的基础智识和独立判断+D,聚焦和最优先级的目标+E,适当调节保障做事时都有高效状态

这其实也是我们常聊的但好像也没做得到位的五个层面:A,相信自己能预见未来+B,舍我其谁的自信+C,夯实的基础智识和独立判断+D,聚焦和最优先级的目标+E,适当调节保障做事时都有高效状态

第六篇,防御型思维:眼里都是表象的不足和草率的判断,但事实上我们根本没有抓到【它能活着并且可能活得很好】的生存之道,也不够清楚它的市场适应性特征究竟是什么。基本上【看不懂】和【看不上】让我们远离了:贴近市场的机会和适应性崛起的创造力

和不同的人交流,看不同的产品,接触越多越敬畏我们平时所看不到的生态效应,很多我们短期只能看到片面或者暂时不能理解但是却适应性崛起的,背后都有一个相对完善和复杂的生态,考虑和博弈的元素也远比想象的复杂

轻易拍脑袋的草率判断反而经常让自己看起来很蠢

……………………

这也是我所反思的防御型思维:眼里都是表象的不足和草率的判断

但事实上我们根本没有抓到【它能活着并且可能活得很好】的生存之道,也不够清楚它的市场适应性特征究竟是什么

基本上【看不懂】和【看不上】让我们远离了:贴近市场的机会和适应性崛起的创造力

每一家企业,每一款产品,每一个项目,都有:长处和短板

我们习惯性只看见短板,这种防御性思维以规避风险的名义,漠视了它所安身立命的长处

……………

别人的缺点我也有,抓住不放并没有意义

别人的优点我不一定有,别人所擅长的可能就是他们所适应市场的

……………

看的产品越多,接触的人越多,以上的感触越深

Disparage or trouble understanding,that’s a question

Descender(from gamesindustry.biz)

Descender(from gamesindustry.biz)

第七篇,对任何一家游戏公司来说,高流水和高利润才是解决一切烦恼的根源。其他都包括让人艳羡的企业文化,管理层的人格魅力,激动人心的产业梦想,看起来团结一致的人心归属,在赚不到钱面前都不堪一击事实证明,高流水和高利润,能医企业的百病

我们以前探讨的话题大概就是这张截图最好的注解:RocketShip

A,对任何一家游戏公司来说,高流水和高利润才是解决一切烦恼的根源。其他都包括让人艳羡的企业文化,管理层的人格魅力,激动人心的产业梦想,看起来团结一致的人心归属,在赚不到钱面前都不堪一击事实证明,高流水和高利润,能医企业的百病

B,高速成长所带来的资源吸附和高昂的做事心态,能够规避企业在增长停滞期或隐性和显性衰退期那种能够天然滋生的公司内部各种混乱问题

Eric Schmidt在之前也有类似的判断:

Get on a rocket ship. When companies are growing quickly and having a lot of impact, careers take care of themselves. And when companies aren’t growing quickly or their missions don’t matter as much, that’s when stagnation and politics come in. If you’re offered a seat on a rocket ship, don’t ask what seat. Just get on

这段英文比上面A和B两段中文更生动:何以解忧,唯有RocketShip

第八篇,付费用户,A,要填自己的获取成本B,要帮免费玩家填获取成本(绝大多数为非付费玩家)C,要帮发行和开发填开发成本,运维成本,营销成本,30%的固定被分成,税负成本…D,要帮开发和发行实现有利可图,才有可持续性,这种不对等付费倾斜就注定了付费玩家会在游戏中获得更优质的不对等体验

【这篇是F2P为什么会很氪金的回复】F2P游戏的游戏设计和营销模式本质上是有逻辑困扰的:

A,你获取的每一个用户都有相应的费用成本

B,你花成本获取到的用户的绝大多数不能产生收益价值

C,你的获利来源只能依赖于少量努力的消费用户群体

所以问题就在这里:

D,你花了很多钱买来的大部分用户不能贡献消费价值

E,你花了很多钱买来的不能产生收益价值的用户一直在吐槽你的产品设计太粗暴氪金

F,你只有为数不多的欣赏你收费模式的用户在为你付费,不仅承担你的一切成本,还给你带来相应利润

所以设计逻辑的困扰就很明显:

G,让少数付费者在满足体验的基础上投入更多,还是让大量免费玩家也能实现自己的成就快乐,这就是一个不能平衡的问题

H,对F2P游戏来说:你要在什么程度上取悦一个你花成本买来的,在你游戏里不消费,还对你给其他花钱的玩家设置的套路充满怨言,负能量爆棚的非付费群体,本质上就是非常难的

【承担你一切成本,还给你带来利润,花很多钱的玩家的体验】和【消耗了你的获取成本,运维成本,不贡献任何收益,还对失衡设计不爽到极点的玩家的体验】是一个零和设计

很明显,大多数的游戏选择照顾VIP用户

你花了3000块买来了100个用户

其中你花2700块买的90个用户不充值

另外的10个用户,花钱后体验没拉开差距,只愿意消费3000块【摊不平你的成本】但花钱后能拉开体验差距,愿意消费20000块【摊平成本外,还有巨额利润】

这已经超出游戏设计本身了

付费用户,

A,要填自己的获取成本

B,要帮免费玩家填获取成本

C,要帮发行和开发填开发成本,运维成本,营销成本,30%的固定被分成,税负成本…

D,要帮开发和发行实现有利可图,才有可持续性

付费用户肩负这么多,在设计上的倾斜就是必然的

玩家只看不花钱能不能平衡,能不能玩,但对于厂商只照顾【玩家只看不花钱能不能平衡,能不能玩】这点需求就是不够的,游戏本身也是生意,不能赚钱,甚至亏钱,这生意就做不下去了

在F2P的测算环境里,这是一个典型的倒金字塔结构,少量比例的玩家要扛起【可持续性】的一切,照顾VIP就会成为行业共同的选择

这是F2P给自己选的窄路:你花大代价买到的绝大多数用户不消费,那就只能把设计环境倾斜给付费玩家

所以F2P游戏的留存率一向很低,同时满足多重维度的需求是不可能的

从制作商的角度,这是非常尴尬的:花钱买来的用户,转眼就大比例不产生任何效益地流失了,这是计损的一部分

用户可能感受不到,或者理解不了,自己对于厂商来说,获取成本到底有多贵,最终这个成本是怎么消化的可能也不在乎,但对于厂商来说,摊平成本获得收益就是要烦恼的大问题

第九篇,在超级游戏和IP游戏盘踞的环境里,大量的新品游戏都找不到突围空间了,不仅用户对新游戏不敏感,面向用户的展示空间本质上也被压缩了,当前的游戏设计迫切需要将游戏和玩家本身塑造成为有价值的新传播源

跟朋友聊到的,现在的游戏设计需要重返Social Games时代的一些口碑设计思路

在超级游戏和IP游戏盘踞的环境里,大量的新品游戏都找不到突围空间了

从2016年到现在,很多全球Top Developers出品的新游戏成功率越来越低,低到有些公司也需要靠非常规操作手段来维持自己Top的形象和身份,这是非常难堪的趋势

特别是【全力以赴押宝的大作】一次次遭遇滑铁卢时,麻烦就会更大一些

【发得多,成得少】连曾成功公司也摸不着门道的时候,市场就比摇骰子还要难一些

比如昨天提到的这两句:

There have been no new hit mobile games in 2017

The list of top ranking mobile games is unchanged

…………………

既然拉用户这么难,那就重新把推广做到设计里,最大程度让利给用户,激活这个用户的传播力

第十篇,在Winner Takes All,二八法则横行,只有头部才能彰显力量的世界里:A,进入高价值区域B,战略性地保持绝对专注C,用最有把握的方式取胜,才能靠自己的能力-努力,在趋势-杠杆力量的配合下,兑现和放大价值

补充下伽马的数据:中国移动游戏Top 10营收占到整体市场的54.9%

作为对比,前几天提到的头部环境和二八法则,再综合几家的数据做个对比(针对美国App Store,基于估算,不一定准备,只是方便说明和呈现二八法则)

在Grossing的角度

第1名大概是第10名的6倍

第1名大概是第50名的24倍

第1名大概是100名的31倍

第1名大概是第150名的59倍

第1名大概是200名的196倍

以上,根据充值量变动,时刻都有偏差

换句话说,一样进入Top 200,营收量级真的可能是200:1

以及,在更早前写到的:如何确保自己的投入不低效化

在Winner Takes All,二八法则横行,只有头部才能彰显力量的世界里:

A,进入高价值区域

B,战略性地保持绝对专注

C,用最有把握的方式取胜

才能靠自己的能力-努力,在趋势-杠杆力量的配合下,兑现和放大价值

我们在8月7号回顾Machine Zone的历史就用了一个绝对残忍的标题:一样的智慧,一样的资源,你把它用在低效的地方它就让你做尽无用功,挣扎陷入困境;你把它用在高效的地方它就回报你一个美好的时代

对我自己来说,也是要常反思的:当你很努力还做尽无用功的时候,一定要停下来看看,是不是自己站错了位置

Nonstop Chuck Norris(from pocketgamer.biz)

Nonstop Chuck Norris(from pocketgamer.biz)

第十一篇,我们都知道用户【想要什么】,【什么能让他们很嗨地付费】,但这个【想要什么】的落地体验,我们做不出来。这才是真正的问题:我们拿什么来表达诉求,才能让这个诉求是用户期待的诉求

除了Gardenscapes的优化版HomeScapes(没有体验上差异的惊艳层面),在美国市场整个2017年都没有新崛起一款有持续营收和传播竞争力的新游戏(发行于2017年内)

There have been no new hit mobile games in 2017

The list of top ranking mobile games is unchanged

这也是我们上一条朋友圈分析的(参阅截图):

我们都知道用户【想要什么】,【什么能让他们很嗨地付费】,但这个【想要什么】的落地体验,我们做不出来

这才是真正的问题:我们拿什么来表达诉求,才能让这个诉求是用户期待的诉求

当大家都卡住做不出来的时候

就是重新回顾这一句的时候:

Ideas are worth more than you think

另外充分说明【持续竞争力】是花钱营销也搞不定的难点

靠营销短暂上位的案例很多,但保持持久竞争力的则没有

第十二篇,企业经营管理中的三个环节【信任】【责任】【权益】,关注企业最佳投产比和员工自身最佳投产比之间的协调,【信任】是彼此没有顾忌,觉得彼此都是现在和未来合适的选择,能放手全力以赴的基础【责任】是把本职工作和配合工作挂在心上当成人生付出的一部分做到最优的基础,【权益】是能担当责任,全力以赴的最终诉求

看了很多管理经营类的书刊和视频,感觉大部分的实战性都相对弱,至少基本不能解读我想更深入了解的三个层面【信任】【责任】【权益】

【信任】是彼此没有顾忌,觉得彼此都是现在和未来合适的选择,能放手全力以赴的基础

【责任】是把本职工作和配合工作挂在心上当成人生付出的一部分做到最优的基础,

【权益】是能担当责任,全力以赴的最终诉求

基本上【信任】+【责任】和【权益】才是平衡的两边,其他都是围绕【信任】【责任】【权益】最大化而服务的

每一个人都有自我的诉求意识甚至理想,这是最正常的自我进化现象:追逐最佳的投产比

企业追求最佳投产比,同样每一位成员也都在追求自己的最佳产出比

大部分的管理经营理念是建构在把成员僵化在拼图般的螺丝钉运作上的,这也意味着在普遍的管理思维里:人和位置是等同的,人只是劳动标签,并且是允许替代的标签

因此【忠诚】和【奉献】是被提倡最显著的字眼

但是人同样是一个经营场,有自我的追逐意识,追求投产比,也有自己的意志和企图心

所以尴尬就会经常发生【企业理解不了员工竟然失控了】,【企业该给的都给了,员工为什么还不满意】

这其中最大的忽略就是【员工也是一个自我经营体,不仅追求企业的投产比,也追求自己的投产比】

所以,我一直在找的答案就是【信任】【责任】和【权益】三者的协调匹配

但大部分的理论里,基本上是不存在的

如果企业的最佳投产比和个人的最佳投产比失调不一致,那必然就意味着企业的整体性面临瓦解

本文整理自周末的朋友圈思考,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao