iPhone X的面部识别

iPhone X 上市至今,「全面屏」、Face ID 等新技术引来了不少吐槽,但有一个功能却大受欢迎。不少买了 iPhone X 的新用户都表示:

  

  Animoji 我可以玩一年!

  

  所谓 Animoji(官方中文译名为「动话表情」)其实就是 iPhone X 「原深感摄像头」的一项扩展应用。借助 A11 仿生的强大运算能力,利用「原深感摄像头」来捕捉人脸的 50 多种肌肉运动,最后以 3D 动画的形式表现出来。

  

  (Animoji 演示,图片来源:Apple)

  

  在 iPhone X 发布后,苹果曾表示「原深感摄像头」将会开放给第三方开发者进行应用开发。最近,来自台湾的视觉艺术家 Elisha Hung 在 Tumblr 上发布了一段视频,展现了「原深感摄像头」所蕴含的潜力。

  Elisha Hung 利用 iPhone X 的「原深感摄像头」对他自己的脸部进行拍摄,再利用苹果提供的 ARKit 获取数据,并进行 3D 渲染,最终呈现出来的效果如下:

  

  (用「原深感摄像头」进行建模,图片来源:Vimeo)

  虽然目前只是一个粗糙的面部建模,但显然光影、面部细节都已经非常逼真,仿佛整张脸都被 iPhone X「抠」了出来。游戏开发者 Brad Dwyer 利用「原深感摄像头」给自己的脸拍了一段自拍,然后提取出其中的建模数据,可见其建模细节极其丰富。

  

  (「原深感摄像头」的自拍数据,图片来源:Twitter)

  之前,The Verge 也曾借助红外相机拍摄了一段 Face ID 识别人脸的过程,可见「原深感摄像头」在工作时,实际上已经在人脸上投射了无数的光点,而根据这些光点的变化,iPhone X 得以模拟出以假乱真的人脸模型。

  

  (Face ID 解锁过程,图片来源:The Verge)

  除了 iPhone X 之外,索尼的 Xperia XZ1 也提供了为人头进行 3D 建模的功能,不过操作起来要比「原深感摄像头」复杂不少,实现原理也不尽相同。

  

  (Xperia XZ1 的 3D 建模演示,图片来源:Sony)

  Xperia XZ1 的建模更多是用于 3D 打印,模型虽然细致,但并不具备动作捕捉的功能,最多只是到 3D 打印这一步。

  

  相较之下,iPhone X 的动态面部建模显然应用场景更广一些,结合 ARKit 之后,或许可以制作更多出人意料的特效。显然,面部识别已成为智能手机进化的另一道旁支,随着技术的进一步开发,势必会挖掘出更多有趣的应用。

  不过,如果面部识别技术下放到大众手中,那么个人的隐私安全问题想必也会遭到不小的挑战。

  在 iPhone X 发布之后,前 NSA 合同工爱德华·斯诺登(Edward Snowden)就曾表示,虽然 Face ID 的设计相对安全稳健,但如果面部识别技术的得到标准化,那很可能会导致滥用问题。

谈成功不讲善恶,为什么中国互联网公司没有灵魂?

  文 | AI财经社 马文

  1

  中文互联网的画风越来越诡异。

  每个早晨,新闻资讯平台伙同各大公司的PR们给大家洗脑,每项技术都重构未来,每个产品都改变世界,每套算法都超越硅谷。

  另一边,则是被扒下来的底裤。

  Boss直聘当初害死人的时候,CEO倒是痛哭流涕诚惶诚恐,可等大家遗忘了媒体不说了,AI财经的记者一问,连个当面道歉都没有。

  大家慢慢反应过来了,这些号称改变世界的互联网公司,脚下原来还躺着累累白骨。

  这样的互联网公司,真信自己能改变世界?

  2

  接下来数年,媒体的主要使命,是要坚持不懈和具备了作恶能力的互联网巨头做斗争。

  中国的互联网巨头已经成长为新的体制。中国社会的信息权力结构已经开始改变,流量和数据才是未来的权力。所以,能够决定流量分发和如何对待流量中的人的公司,才拥有了难以想象的权力。

  相应地,他们才成为新的体制。

  在巨头上班,有班车、三餐、年终奖和未来的股票,如果靠着皱纹再混到总监级别,还有丰厚的权限,及灰色收入。怪不得会成为中国80后90后的体制归宿。

  这种生活,几乎就是当年大院生活的翻版。所以,尽管回龙观和中关村看着很科技,其实只是互联网时代的机关大院。

  按这个角度理解,很多事儿立刻就很明白了。

  比如,几乎不可避免地,公司还会贴心地为你的孩子弄个托儿所。

  3

  虐童事件,携程原本是个受害者,但很遗憾,携程和百度一样,在络绎不绝的危机事件中乱了阵脚。

  要命的是,携程对外所散发出的讯息几乎无一正面。威胁爆料员工、被截图的公关人员朋友圈,再加上那条推卸责任的正面回应,条条奔着帮妇联解围而去。

  更要命的是,在最近携程所犯的一系列错误之中,我们几乎看不到半点儿明确的价值观。

  就连用户至上、员工第一等等这些虚头巴脑的词都没有。

  再看看重灾区百度。在被千夫所指之后,百度公关痛定思痛,弄了个“这届百度公关”的微信公号,整天发一些怼媒体老师的文章。

  自己不占领价值观,就只能等人民群众来帮忙。携程在手,想揍就揍,百度一下,你就完了。

  所谓战略失策后院失火,其实都是价值观的失误。

  4

  然而谁都不知道价值观到底该怎么定义。

  但价值观又是个现实存在的东西。只要你拥有权力,可以掌握无数个体命运,你就需要某种限制性的理念,束缚自己,并安抚他人。

  魏则西的死,百度不是凶手,但在这一全过程中,百度的信息审核机制和权力混乱,成为了魏则西悲剧的一部分。既然掌握了流量、渠道和话语权,如何使用分配和掌控,就牵涉到了价值观。

  比如Boss直聘,真实,这应该是基础的价值观了吧,但很遗憾,主打真实招聘平台的公司却恰恰没能维系住这一套最基础的理念,最后,公众自然会找你算账。

  因为你足够大,因为你的权力和你的流量,需要得到某种程度的规训。而价值观,正是这种规训。

  谁掌握流量,谁就控制了几千万人的生活节奏和工作假期。而我们要相信,公众心中天然对控制和反控制有本能的恐惧:既希望被体制化,又时刻担忧体制失控。

  中国的互联网企业都步入了自己的盛年。但在价值观层面,真是一地鸡毛。

  乐视的员工能偷卖流量、美团的外卖员能偷吃盒饭、京东的人能把王思聪的隐私贴上微博,携程能暗中加价,再加上百度那些付费删帖竞价排名的生意,算起来,真是没一个能不作恶的。

  当年号称要颠覆一切的革命者,革命之后走上了旧社会的道路,这种历史循环,人民群众可见得多了。

  5

  事实上,中国的互联网公司从来没有真正建立过本土的价值体系。

  中国互联网公司那套科技改变世界、打破垄断的话语体系和价值理念,完全是一套舶来品。早期,互联网被乌托邦主义者视为平权的标志,一个消灭传统意识形态和权力结构的契机。因此,诞生了所谓“科技改变世界”、“互联网消除中介”的话语体系。

  但这两年,这套话语体系已濒临破产。互联网已不再是技术精英的小圈子玩物,事实证明,当它进入全社会,互联网依然要遵循人类的传统权力结构,那些叫嚷着要改变世界的IT精英们,渐渐也成了权力意志的同谋。

  比如,来中国在雾霾天里跑步的扎克伯格。

  这套互联网中心主义的价值体系,几年前被白俄罗斯作家叶夫根尼·莫罗佐夫嘲讽过一次,说这是“技术解决方案主义”。意思是说,这些技术至上主义者宣称一切都能被技术的解决方案破解,然而技术的伦理难题,却被他们给忽略了。

  莫罗佐夫举了个例子,说是德国一个创业公司做了个垃圾桶监控设备,能够检测人们扔下去的垃圾是什么,记录数据并分析,这样就能为社会节能减排促进垃圾分类。

  这个项目最终失败了,失败的原因是,人们不希望自己保存了大量隐私的垃圾,被以各种目的监控。这背后就是伦理问题:互联网没有伦理,但互联网公司需要伦理。

  跟中国的科技公司干的事儿比,嫌弃垃圾桶的摄像头简直像道德洁癖:360还能把安全监控摄像头给变成直播信号呢。

  6

  另一个层面看,中国互联网公司在价值观层面是有原罪的。

  尽管中国照抄了别人的话语体系,但很遗憾,中国的互联网公司里少有真正的产品创新。更多是模仿,本土化,然后靠低成本无限制的地推取胜。这套方法论,如今被美其名曰为“商业模式领先”。

  人类历史上的商业模式就那么几种,中国人无非是干了一些更利用人性也更鸡贼的事儿而已。

  这种模式决定了,中国的互联网公司很少懂得创造的含义,只懂得如何和竞争对手和用户进行无限制格斗。

  前段时间,有个创投媒体采访了一家洗衣O2O的创业公司,这位CEO居然侃侃而谈自己在创业初期,溜进大学洗衣房剪人家电源线的故事。

  这样的创投媒体和这样的互联网创业者,几乎只有一种价值观:成功就是一切。

  遗憾的是,中国如今活跃在台面上的互联网公司,几乎都是成功学驱动的。

  成功学不讲道德。但用户需要。

  中国的互联网公司,在一开始照搬了硅谷精英们的话语体系,却根本不曾理解那套价值观中真正美好的地方:能不能改变世界再说,但起码先不作恶。

  谷歌因此才是天才。在还未有作恶能力的时候,谷歌就意识到了,未来世界的权力注定是自己的。于是,我们先把一套伦理标准弄出来,所以,至今也没人害怕谷歌,哪怕谷歌手中还有这个世界最有资格毁灭人类的阿尔法狗。

  于是,中国的互联网巨头成就了体量和估值,却没有创造出真正的商业文明和伦理。

  7

  另一套最新的话语体系,是爱国主义。

  这一点在人工智能公司身上尤为明显。典型的叙事是这样的,一个海归,怀着对祖国的热爱回来,组建了一个创业公司,在某项竞赛中超过美国公司,所以,未来的人工智能时代,一定是中国的。

  爱国主义和技术中心主义都犯了同一个错:没人需要你爱国爱技术爱理想,我们只需要一个干净的搜索引擎、一个不被侵犯的数据环境,在互联网招聘平台不会被拽进传销窝,在相亲网站上不会被仙人跳,在搜索疾病时不会被带进莆田医院。

  我尊重技术,尊重程序员,但我不愿意自己活在一个被大数据侵犯隐私的世界,不愿意我的一举一动都成为别人的大数据,成就了别人的估值。这是爱国主义的口号所解决不了的。

  遍布全城的摄像头可以准确识别每个的市民,可以抓住每个在公园里小便的醉汉,甚至可以驱赶所有不合时宜的流浪汉。

  但这会让生活更美好还是更恐怖?好像并没有几个高估值的公司正面回答这一切。

  而这一切,迟早又是新的伦理难题。

  在黑暗时代的末尾,北岛老先生感慨说,这简简单单的愿望,如今却成了做人的全部代价。

  前事不忘,是人类的基本美德。

  马文:AI财经社专栏作者,看心情售卖偏见并概不负责的专栏作家。

周末思考:二八法则环境里的公司经营,市场判断和产品设计

目录

第一篇,在行为事件中,很难甄别和预测事件对人可能产生的干扰判断,甚至可能无关紧要的小事在他人或自己那里发酵成了不可调和的大灾难,三个案例:笑林广记的掠缘簿,Keanu Reeves的电影John Wick和Anton Pavlovich Chekhov的短篇小说The Death of a Government Clerk

第二篇,职业生涯最大的慢性自我消解(瓦解),主要来自于:没有明显且坚持到底的中长期规划,做事没有合理的优先级,日常应对的都是临时任务,这种见招拆招的职场状态,本质上和临时工是没有区别的,最终都很难有好的积淀,任何时候对自己都是弱起点

第三篇,如果有机会【集中一段时间,全力以赴】创造出改变现状或者改变一生的革命性价值,那毫无疑问996是可以接受的行为,大部分的事业,没有集中一段时间的全力以赴,估计都很难成吧,真正的的问题,在996之后,有没有可能获得成功(概率),成功之后有没有可能参与更合理的分配(利益诉求)

第四篇,《功守道》的编剧感觉像游戏策划兼任的:A,弱剧情(打得爽就行,剧情都可以跳过)B,闯关模式(BOSS越来越强,还有三个未解锁关卡,包括郭达大叔,看起来有点难)C,有难度曲线(刚开始不费吹灰之力,慢慢就难了,接下来就要靠买道具了)D,有商用辅助(看起来明显打不过,调整后又可以勉强甚至能相对轻松取胜,充值买了道具无疑了)E,至于惹不起的华山派(少两个字),则充分预示:跟黑客帝国一样,节点再强,对系统来说,也只是大小BUG而已,一个程序员加个班就修复了

第五篇,理想但很难实践的对自己基本的做事规范:A,相信自己能预见未来+B,舍我其谁的自信+C,夯实的基础智识和独立判断+D,聚焦和最优先级的目标+E,适当调节保障做事时都有高效状态

第六篇,防御型思维:眼里都是表象的不足和草率的判断,但事实上我们根本没有抓到【它能活着并且可能活得很好】的生存之道,也不够清楚它的市场适应性特征究竟是什么。基本上【看不懂】和【看不上】让我们远离了:贴近市场的机会和适应性崛起的创造力

第七篇,对任何一家游戏公司来说,高流水和高利润才是解决一切烦恼的根源。其他都包括让人艳羡的企业文化,管理层的人格魅力,激动人心的产业梦想,看起来团结一致的人心归属,在赚不到钱面前都不堪一击事实证明,高流水和高利润,能医企业的百病

第八篇,付费用户,A,要填自己的获取成本B,要帮免费玩家填获取成本(绝大多数为非付费玩家)C,要帮发行和开发填开发成本,运维成本,营销成本,30%的固定被分成,税负成本…D,要帮开发和发行实现有利可图,才有可持续性,这种不对等付费倾斜就注定了付费玩家会在游戏中获得更优质的不对等体验

第九篇,在超级游戏和IP游戏盘踞的环境里,大量的新品游戏都找不到突围空间了,不仅用户对新游戏不敏感,面向用户的展示空间本质上也被压缩了,当前的游戏设计迫切需要将游戏和玩家本身塑造成为有价值的新传播源

第十篇,在Winner Takes All,二八法则横行,只有头部才能彰显力量的世界里:A,进入高价值区域B,战略性地保持绝对专注C,用最有把握的方式取胜,才能靠自己的能力-努力,在趋势-杠杆力量的配合下,兑现和放大价值

第十一篇,我们都知道用户【想要什么】,【什么能让他们很嗨地付费】,但这个【想要什么】的落地体验,我们做不出来。这才是真正的问题:我们拿什么来表达诉求,才能让这个诉求是用户期待的诉求

第十二篇,企业经营管理中的三个环节【信任】【责任】【权益】,关注企业最佳投产比和员工自身最佳投产比之间的协调,【信任】是彼此没有顾忌,觉得彼此都是现在和未来合适的选择,能放手全力以赴的基础【责任】是把本职工作和配合工作挂在心上当成人生付出的一部分做到最优的基础,【权益】是能担当责任,全力以赴的最终诉求

Age of Empires(from gamasutra.com)

Age of Empires(from gamasutra.com)

第一篇,在行为事件中,很难甄别和预测事件对人可能产生的干扰判断,甚至可能无关紧要的小事在他人或自己那里发酵成了不可调和的大灾难,三个案例:笑林广记的掠缘簿,Keanu Reeves的电影John Wick和Anton Pavlovich Chekhov的短篇小说The Death of a Government Clerk

《笑林广记》的这则《掠缘簿》【和尚做功德回,遇虎,惧甚,以铙钹一片击之。复至,再投一片,亦如之。乃以经卷掠去,虎急走归穴。穴中母虎问故。答曰:“适遇一和尚无礼,只扰得他两片薄脆,就掠一本缘簿过来,不得不跑。”】

让我想起以前评书过两部逻辑相似的电影:Keanu Reeves的电影John Wick和Anton Pavlovich Chekhov的短篇小说The Death of a Government Clerk

前者讲述对你来说可能无关紧要的小事在他人那里发酵成了不可调和的大灾难(你引来了死亡复仇)

后者讲述的是在他人来说可能无关紧要的小事在你自己的内心里爆发成了不可收场的大悲剧(陷入惶惶不可终日的死亡漩涡)

这两者在创作里都使用了共同的逻辑:

A,让矛盾单方面不可调和,剔除掉任何可能缓和的形式,将人物逼入思维的绝境,并在困境中爆发出毁灭的能量

B,给予了观众全知的上帝视角,用完全已知的失衡,将用户带入知道答案但无能为力只能看着事情变得更糟的困境

我很喜欢类似的作者表达思维

因为这些吻合了我们创作追求中的一大板块:把用户抓到Emotion里锤炼,他们是全能的神,但情绪时刻要跟着我们设定的节奏起伏,为他们的上帝视角寻找补偿

第二篇,职业生涯最大的慢性自我消解(瓦解),主要来自于:没有明显且坚持到底的中长期规划,做事没有合理的优先级,日常应对的都是临时任务,这种见招拆招的职场状态,本质上和临时工是没有区别的,最终都很难有好的积淀,任何时候对自己都是弱起点

这两天和朋友聊的一个话题,职业生涯最大的慢性自我消解(瓦解),主要来自于:没有明显且坚持到底的中长期规划,做事没有合理的优先级,日常应对的都是临时任务

这种见招拆招的职场状态,本质上和临时工是没有区别的,最终都很难有好的积淀,任何时候对自己都是弱起点

如果很多年前和很多年后,还是相似的困境和状态,那就意味着自己陷入了【没有长远意图规划的临时工状态】

第三篇,如果有机会【集中一段时间,全力以赴】创造出改变现状或者改变一生的革命性价值,那毫无疑问996是可以接受的行为,大部分的事业,没有集中一段时间的全力以赴,估计都很难成吧,真正的的问题,在996之后,有没有可能获得成功(概率),成功之后有没有可能参与更合理的分配(利益诉求)

【关于996的知乎问答】这里面真正的问题肯定不在996,而在996之后更严峻的问题:然后呢

如果有机会【集中一段时间,全力以赴】创造出改变现状或者改变一生的革命性价值,那毫无疑问,不仅996,可能997都兴奋地执行了

这就是我们前几天聊的部分

………

1,

看了很多管理经营类的书刊和视频,感觉大部分的实战性都相对弱,至少基本不能解读我想更深入了解的三个层面【信任】【责任】【权益】

【信任】是彼此没有顾忌,觉得彼此都是现在和未来合适的选择,能放手全力以赴的基础

【责任】是把本职工作和配合工作挂在心上当成人生付出的一部分做到最优的基础,

【权益】是能担当责任,全力以赴的最终诉求

基本上【信任】+【责任】和【权益】才是平衡的两边,其他都是围绕【信任】【责任】【权益】最大化而服务的

2,

每一个人都有自我的诉求意识甚至理想,这是最正常的自我进化现象:追逐最佳的投产比

企业追求最佳投产比,同样每一位成员也都在追求自己的最佳产出比

大部分的管理经营理念是建构在把成员僵化在拼图般的螺丝钉运作上的,这也意味着在普遍的管理思维里:人和位置是等同的,人只是劳动标签,并且是允许替代的标签

因此【忠诚】和【奉献】是被提倡最显著的字眼

但是人同样是一个经营场,有自我的追逐意识,追求投产比,也有自己的意志和企图心

所以尴尬就会经常发生【企业理解不了员工竟然失控了】,【企业该给的都给了,员工为什么还不满意】

这其中最大的忽略就是【员工也是一个自我经营体,不仅追求企业的投产比,也追求自己的投产比】

所以,我一直在找的答案就是【信任】【责任】和【权益】三者的协调匹配

但大部分的理论里,基本上是不存在的

如果企业的最佳投产比和个人的最佳投产比失调不一致,那必然就意味着企业的整体性面临瓦解

…………

996的问题,在996之后,有没有可能获得成功(概率),成功之后有没有可能参与更合理的分配(利益诉求)

如果不存在【有没有可能获得成功,成功之后有没有可能参与更合理的分配】,那996就会被认为超越劳动法而侵犯了员工的权益而被抵制

毕竟,工资并不能满足工作的基本诉求,成功后的利益分配驱动才是

…………

当然,这里就涉及了自律和他律的差异:

他律或者说有效的制度能够帮助企业守住底线,但他律对突破性的价值创造几乎无能为力

一个人的潜能发挥,区间可以从1-10,也就是他在单位时间内,在同一个岗位上,投注40%,与投注60%,与投注80%,与投注100%,这种弹性是很难评估约束的

但对最终的工作成效却产生了决定性的差异

这个他律是非常难驱动的

他从考勤上一直在岗,他看起来一直勤勤恳恳,但对事情的投注水准是没法测量的

一个岗位,你需要他投注80%以上,才能在这种残酷的行业环境里寻找到价值空间

你只能依赖人的自律

…………………………

他律会趋向于寻找符合要求的最低边界,也就是在合规的弹性区间里不断去试探规则能够接受的下限,并以所能接受的最下限为红线,如果最下限还有机会再拉低,毫无疑问再拉低就是一个下意识的选择

这类似于强制规范,以不触犯禁忌的底线为优先条件

……………………………………

一个人,对事情的投注,可以过得去就行,也可以精益求精

这里就是他律和自律在管理学里最大的区别

大部分的事业,没有集中一段时间的全力以赴,估计都很难成吧

第四篇,《功守道》的编剧感觉像游戏策划兼任的:A,弱剧情(打得爽就行,剧情都可以跳过)B,闯关模式(BOSS越来越强,还有三个未解锁关卡,包括郭达大叔,看起来有点难)C,有难度曲线(刚开始不费吹灰之力,慢慢就难了,接下来就要靠买道具了)D,有商用辅助(看起来明显打不过,调整后又可以勉强甚至能相对轻松取胜,充值买了道具无疑了)E,至于惹不起的华山派(少两个字),则充分预示:跟黑客帝国一样,节点再强,对系统来说,也只是大小BUG而已,一个程序员加个班就修复了

《功守道》的编剧感觉像游戏策划兼任的:A,弱剧情(打得爽就行,剧情都可以跳过)B,闯关模式(BOSS越来越强,还有三个未解锁关卡,包括郭达大叔,看起来有点难)C,有难度曲线(刚开始不费吹灰之力,慢慢就难了,接下来就要靠买道具了)D,有商用辅助(看起来明显打不过,调整后又可以勉强甚至能相对轻松取胜,充值买了道具无疑了

E,至于惹不起的华山派(少两个字),则充分预示:跟黑客帝国一样,节点再强,对系统来说,也只是大小BUG而已,一个程序员加个班就修复了

第五篇,理想但很难实践的对自己基本的做事规范:A,相信自己能预见未来+B,舍我其谁的自信+C,夯实的基础智识和独立判断+D,聚焦和最优先级的目标+E,适当调节保障做事时都有高效状态

这其实也是我们常聊的但好像也没做得到位的五个层面:A,相信自己能预见未来+B,舍我其谁的自信+C,夯实的基础智识和独立判断+D,聚焦和最优先级的目标+E,适当调节保障做事时都有高效状态

第六篇,防御型思维:眼里都是表象的不足和草率的判断,但事实上我们根本没有抓到【它能活着并且可能活得很好】的生存之道,也不够清楚它的市场适应性特征究竟是什么。基本上【看不懂】和【看不上】让我们远离了:贴近市场的机会和适应性崛起的创造力

和不同的人交流,看不同的产品,接触越多越敬畏我们平时所看不到的生态效应,很多我们短期只能看到片面或者暂时不能理解但是却适应性崛起的,背后都有一个相对完善和复杂的生态,考虑和博弈的元素也远比想象的复杂

轻易拍脑袋的草率判断反而经常让自己看起来很蠢

……………………

这也是我所反思的防御型思维:眼里都是表象的不足和草率的判断

但事实上我们根本没有抓到【它能活着并且可能活得很好】的生存之道,也不够清楚它的市场适应性特征究竟是什么

基本上【看不懂】和【看不上】让我们远离了:贴近市场的机会和适应性崛起的创造力

每一家企业,每一款产品,每一个项目,都有:长处和短板

我们习惯性只看见短板,这种防御性思维以规避风险的名义,漠视了它所安身立命的长处

……………

别人的缺点我也有,抓住不放并没有意义

别人的优点我不一定有,别人所擅长的可能就是他们所适应市场的

……………

看的产品越多,接触的人越多,以上的感触越深

Disparage or trouble understanding,that’s a question

Descender(from gamesindustry.biz)

Descender(from gamesindustry.biz)

第七篇,对任何一家游戏公司来说,高流水和高利润才是解决一切烦恼的根源。其他都包括让人艳羡的企业文化,管理层的人格魅力,激动人心的产业梦想,看起来团结一致的人心归属,在赚不到钱面前都不堪一击事实证明,高流水和高利润,能医企业的百病

我们以前探讨的话题大概就是这张截图最好的注解:RocketShip

A,对任何一家游戏公司来说,高流水和高利润才是解决一切烦恼的根源。其他都包括让人艳羡的企业文化,管理层的人格魅力,激动人心的产业梦想,看起来团结一致的人心归属,在赚不到钱面前都不堪一击事实证明,高流水和高利润,能医企业的百病

B,高速成长所带来的资源吸附和高昂的做事心态,能够规避企业在增长停滞期或隐性和显性衰退期那种能够天然滋生的公司内部各种混乱问题

Eric Schmidt在之前也有类似的判断:

Get on a rocket ship. When companies are growing quickly and having a lot of impact, careers take care of themselves. And when companies aren’t growing quickly or their missions don’t matter as much, that’s when stagnation and politics come in. If you’re offered a seat on a rocket ship, don’t ask what seat. Just get on

这段英文比上面A和B两段中文更生动:何以解忧,唯有RocketShip

第八篇,付费用户,A,要填自己的获取成本B,要帮免费玩家填获取成本(绝大多数为非付费玩家)C,要帮发行和开发填开发成本,运维成本,营销成本,30%的固定被分成,税负成本…D,要帮开发和发行实现有利可图,才有可持续性,这种不对等付费倾斜就注定了付费玩家会在游戏中获得更优质的不对等体验

【这篇是F2P为什么会很氪金的回复】F2P游戏的游戏设计和营销模式本质上是有逻辑困扰的:

A,你获取的每一个用户都有相应的费用成本

B,你花成本获取到的用户的绝大多数不能产生收益价值

C,你的获利来源只能依赖于少量努力的消费用户群体

所以问题就在这里:

D,你花了很多钱买来的大部分用户不能贡献消费价值

E,你花了很多钱买来的不能产生收益价值的用户一直在吐槽你的产品设计太粗暴氪金

F,你只有为数不多的欣赏你收费模式的用户在为你付费,不仅承担你的一切成本,还给你带来相应利润

所以设计逻辑的困扰就很明显:

G,让少数付费者在满足体验的基础上投入更多,还是让大量免费玩家也能实现自己的成就快乐,这就是一个不能平衡的问题

H,对F2P游戏来说:你要在什么程度上取悦一个你花成本买来的,在你游戏里不消费,还对你给其他花钱的玩家设置的套路充满怨言,负能量爆棚的非付费群体,本质上就是非常难的

【承担你一切成本,还给你带来利润,花很多钱的玩家的体验】和【消耗了你的获取成本,运维成本,不贡献任何收益,还对失衡设计不爽到极点的玩家的体验】是一个零和设计

很明显,大多数的游戏选择照顾VIP用户

你花了3000块买来了100个用户

其中你花2700块买的90个用户不充值

另外的10个用户,花钱后体验没拉开差距,只愿意消费3000块【摊不平你的成本】但花钱后能拉开体验差距,愿意消费20000块【摊平成本外,还有巨额利润】

这已经超出游戏设计本身了

付费用户,

A,要填自己的获取成本

B,要帮免费玩家填获取成本

C,要帮发行和开发填开发成本,运维成本,营销成本,30%的固定被分成,税负成本…

D,要帮开发和发行实现有利可图,才有可持续性

付费用户肩负这么多,在设计上的倾斜就是必然的

玩家只看不花钱能不能平衡,能不能玩,但对于厂商只照顾【玩家只看不花钱能不能平衡,能不能玩】这点需求就是不够的,游戏本身也是生意,不能赚钱,甚至亏钱,这生意就做不下去了

在F2P的测算环境里,这是一个典型的倒金字塔结构,少量比例的玩家要扛起【可持续性】的一切,照顾VIP就会成为行业共同的选择

这是F2P给自己选的窄路:你花大代价买到的绝大多数用户不消费,那就只能把设计环境倾斜给付费玩家

所以F2P游戏的留存率一向很低,同时满足多重维度的需求是不可能的

从制作商的角度,这是非常尴尬的:花钱买来的用户,转眼就大比例不产生任何效益地流失了,这是计损的一部分

用户可能感受不到,或者理解不了,自己对于厂商来说,获取成本到底有多贵,最终这个成本是怎么消化的可能也不在乎,但对于厂商来说,摊平成本获得收益就是要烦恼的大问题

第九篇,在超级游戏和IP游戏盘踞的环境里,大量的新品游戏都找不到突围空间了,不仅用户对新游戏不敏感,面向用户的展示空间本质上也被压缩了,当前的游戏设计迫切需要将游戏和玩家本身塑造成为有价值的新传播源

跟朋友聊到的,现在的游戏设计需要重返Social Games时代的一些口碑设计思路

在超级游戏和IP游戏盘踞的环境里,大量的新品游戏都找不到突围空间了

从2016年到现在,很多全球Top Developers出品的新游戏成功率越来越低,低到有些公司也需要靠非常规操作手段来维持自己Top的形象和身份,这是非常难堪的趋势

特别是【全力以赴押宝的大作】一次次遭遇滑铁卢时,麻烦就会更大一些

【发得多,成得少】连曾成功公司也摸不着门道的时候,市场就比摇骰子还要难一些

比如昨天提到的这两句:

There have been no new hit mobile games in 2017

The list of top ranking mobile games is unchanged

…………………

既然拉用户这么难,那就重新把推广做到设计里,最大程度让利给用户,激活这个用户的传播力

第十篇,在Winner Takes All,二八法则横行,只有头部才能彰显力量的世界里:A,进入高价值区域B,战略性地保持绝对专注C,用最有把握的方式取胜,才能靠自己的能力-努力,在趋势-杠杆力量的配合下,兑现和放大价值

补充下伽马的数据:中国移动游戏Top 10营收占到整体市场的54.9%

作为对比,前几天提到的头部环境和二八法则,再综合几家的数据做个对比(针对美国App Store,基于估算,不一定准备,只是方便说明和呈现二八法则)

在Grossing的角度

第1名大概是第10名的6倍

第1名大概是第50名的24倍

第1名大概是100名的31倍

第1名大概是第150名的59倍

第1名大概是200名的196倍

以上,根据充值量变动,时刻都有偏差

换句话说,一样进入Top 200,营收量级真的可能是200:1

以及,在更早前写到的:如何确保自己的投入不低效化

在Winner Takes All,二八法则横行,只有头部才能彰显力量的世界里:

A,进入高价值区域

B,战略性地保持绝对专注

C,用最有把握的方式取胜

才能靠自己的能力-努力,在趋势-杠杆力量的配合下,兑现和放大价值

我们在8月7号回顾Machine Zone的历史就用了一个绝对残忍的标题:一样的智慧,一样的资源,你把它用在低效的地方它就让你做尽无用功,挣扎陷入困境;你把它用在高效的地方它就回报你一个美好的时代

对我自己来说,也是要常反思的:当你很努力还做尽无用功的时候,一定要停下来看看,是不是自己站错了位置

Nonstop Chuck Norris(from pocketgamer.biz)

Nonstop Chuck Norris(from pocketgamer.biz)

第十一篇,我们都知道用户【想要什么】,【什么能让他们很嗨地付费】,但这个【想要什么】的落地体验,我们做不出来。这才是真正的问题:我们拿什么来表达诉求,才能让这个诉求是用户期待的诉求

除了Gardenscapes的优化版HomeScapes(没有体验上差异的惊艳层面),在美国市场整个2017年都没有新崛起一款有持续营收和传播竞争力的新游戏(发行于2017年内)

There have been no new hit mobile games in 2017

The list of top ranking mobile games is unchanged

这也是我们上一条朋友圈分析的(参阅截图):

我们都知道用户【想要什么】,【什么能让他们很嗨地付费】,但这个【想要什么】的落地体验,我们做不出来

这才是真正的问题:我们拿什么来表达诉求,才能让这个诉求是用户期待的诉求

当大家都卡住做不出来的时候

就是重新回顾这一句的时候:

Ideas are worth more than you think

另外充分说明【持续竞争力】是花钱营销也搞不定的难点

靠营销短暂上位的案例很多,但保持持久竞争力的则没有

第十二篇,企业经营管理中的三个环节【信任】【责任】【权益】,关注企业最佳投产比和员工自身最佳投产比之间的协调,【信任】是彼此没有顾忌,觉得彼此都是现在和未来合适的选择,能放手全力以赴的基础【责任】是把本职工作和配合工作挂在心上当成人生付出的一部分做到最优的基础,【权益】是能担当责任,全力以赴的最终诉求

看了很多管理经营类的书刊和视频,感觉大部分的实战性都相对弱,至少基本不能解读我想更深入了解的三个层面【信任】【责任】【权益】

【信任】是彼此没有顾忌,觉得彼此都是现在和未来合适的选择,能放手全力以赴的基础

【责任】是把本职工作和配合工作挂在心上当成人生付出的一部分做到最优的基础,

【权益】是能担当责任,全力以赴的最终诉求

基本上【信任】+【责任】和【权益】才是平衡的两边,其他都是围绕【信任】【责任】【权益】最大化而服务的

每一个人都有自我的诉求意识甚至理想,这是最正常的自我进化现象:追逐最佳的投产比

企业追求最佳投产比,同样每一位成员也都在追求自己的最佳产出比

大部分的管理经营理念是建构在把成员僵化在拼图般的螺丝钉运作上的,这也意味着在普遍的管理思维里:人和位置是等同的,人只是劳动标签,并且是允许替代的标签

因此【忠诚】和【奉献】是被提倡最显著的字眼

但是人同样是一个经营场,有自我的追逐意识,追求投产比,也有自己的意志和企图心

所以尴尬就会经常发生【企业理解不了员工竟然失控了】,【企业该给的都给了,员工为什么还不满意】

这其中最大的忽略就是【员工也是一个自我经营体,不仅追求企业的投产比,也追求自己的投产比】

所以,我一直在找的答案就是【信任】【责任】和【权益】三者的协调匹配

但大部分的理论里,基本上是不存在的

如果企业的最佳投产比和个人的最佳投产比失调不一致,那必然就意味着企业的整体性面临瓦解

本文整理自周末的朋友圈思考,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao

经营企业最需要规划的是用钱和最大的凝聚力是向上的发展气势

关于经营企业最需要规划的是用钱和最大的凝聚力是向上的发展气势

目录:

第一篇,经营企业,最需要规划的是用钱,任何的资金断裂,都是企业瞬间崩塌的致命催化剂,在这之后:品牌形象毁了,人员涣散了,企业经营信念重新归零(资金周转是企业的生命线)

第二篇,关于你在别人环境里成为配角概念的分析,放大主角的形象,所有其他人都以附属和配合推动的形式存在,哪怕在其他故事里再牛逼再无敌再光辉的角色,在别人的故事里就只能安心按照创作者的意图萎缩到一边充当某个节点推动。沦为附属的角色不是说不重要,有可能也有惊心动魄的精彩故事,包括在别人的故事里发生,但这种精彩也是服务于主角的,如果附属角色真的要精彩,还是要回到属于自己的故事里才有意义。

第三篇,以Zynga Poker谈企业经营和做事:不管底牌大小能力好坏,适配的环境,才能让价值最大化。不适配的环境,看起来还可以的底牌也要浪费掉;而适配的环境,看起来很一般的底牌也能激活爆发出【击倒在座各位的能量】

第四篇,内耗是终结企业未来的直线捷径,管理层内部分崩离析一旦公开化,紧接着就能诱发群体迷茫,以及可持续信念的缺失,使涣散从头部快速弥漫到全身,变成全局性坍塌,镜子碎了就没有再重圆的可能,下一步就是万劫不复,再厉害的企业家也回天乏术。经营企业最大的凝聚力就是:向上发展的气势,而内耗就是不解决问题的扬汤止沸,自己给自己最致命的一击

第五篇,用户留给游戏展示自我的时间越来越短了,用户对好产品的挖掘越来越没有耐心了,这就需要产品开发把用户精力吸引前置,照顾好用户的First Time User Experience(用户游戏体验初始印象)

第六篇,游戏最核心的套路:刚进入游戏,赋予玩家一个超级使命,以及你正要展示你无所不能的时候,戛然而止,不好意思,刚刚只是一个理想状态演示,真实的你其实要往回倒退到最基层的阶段,对,就是你还一无所有最弱的时候,然后从零开始叠加,从此踏上数值经营的漫漫长路

第七篇,App市场的Winner Takes All已经让二八法则更极端了:头部少数几款产品吃掉了一切,包括下载,付费和用户时间。在满足了App体验需求的情况下,用户对新新研发的App的下载欲望严重下滑了,现有App自身也变成了全能超市实现一站式服务,对新App来说,不够冲击力,出来就是炮灰

第八篇,维系游戏的,刚开始是视效,是玩法,慢慢地,在社交环境里,数值变量就会取代一切。当数值问题变得很强势的时候,基本就意味着:游戏愉悦体验,已经进化成了游戏劳动体验。前几天在朋友圈提到的,游戏本质上是非常繁重的:养成劳动

World of Dungeons(from gamezebo.com)

World of Dungeons(from gamezebo.com)

第一篇,经营企业,最需要规划的是用钱,任何的资金断裂,都是企业瞬间崩塌的致命催化剂,在这之后:品牌形象毁了,人员涣散了,企业经营信念重新归零(资金周转是企业的生命线)

这种案例(关于某企业快速花掉数亿融资的新闻)说的最朴素的道理始终都是:

A,账上的钱(扣除不可预测的额外花销),在没有补充渠道时,能支撑你做什么事,能做多久

B,有没有可以补充的钱,来自哪里

这些补充的钱(扣除不可预测的额外花销),在没有其他更多补充渠道时,能支撑你做什么事,能做多久

经营企业可持续的第一原则就是:账上有钱持续应对基本的必要支出(存量起码需要能支撑到下一次补充以避免资金断裂的风险)

资金周转是企业的生命线

任何的资金断裂,都是企业瞬间崩塌的致命催化剂,在这之后:品牌形象毁了,人员涣散了,企业经营信念重新归零

经营企业,最需要规划的是用钱

规划好用钱,是企业能保障自己作为有开创性有机体存活的最必要的条件

用不好钱,就必然会慌,慌了事情基本就不能做了

接上一条【关于企业经营的核心是如何规划好用钱】

跟朋友聊到的,我们以前在企业最难的时候,真的曾经做到能熬一个季度不领工资。

当然不是出于对企业的产品信仰或者出于对企业未来潜在价值的认同(企业困境都是经营不善导致的,处于极端瓶颈下的企业,基本上是谈不上未来的)

而是觉得我们做不到在企业处于崩溃状态时,继续挖掉最后几块勉强支撑的砖,虽然困难,但只要人还在,公司的业务就在,至少没有塌下去

…………………

后来我在知乎的一个问答里,把这个当成做事状态的一条补充上去了:

A,核心主导人的行业视野,诸如对市场容量和产业走向的判断、对产品理念的定位、对产品价值的估算、对竞品市场的深度分析、对周边市场的理解、对产品可扩展性的设想

B,核心主导人的公司定位,诸如核心主导人的公司身份属性是职业经理人还是原始创业者(如果是职业经理人,没有深入到根部的捆绑,就有相当大的瓦解风险)、核心主导人在公司内部是否有足够的决策权(如果事事都有一个请示前提,任何一个环节都可能出现拐角偏差)

C,核心主导人的行业履历,不是指进出过什么大型规模公司,而是指在需要抉择的时候做出过什么判断,这个判断包括:

a,有没有和一家从事过的公司共度过难关,是不是看到困难就立马甩手打退堂鼓

b,有没有当过少数的反对派,群体鼓噪容易带来盲目协同,有没有勇气当过少数的反对派,还是坚定随大流

c,有没有以自己的魅力影响过一款产品的定位、走势和决策,如果没有就一般很难高瞻远瞩,独挑大梁

d,有没有少量坚定的理念追随者,职场生涯一定的时间以后,如果没有办法产生少量的坚定理念追随者,那么他的立场主张是什么,人格修为又是什么

D,核心创始人的金钱观:

a,节制,我一直认为,恰当的节制是一种不挖坑的担当

b,分明,这个分明指公私分明,不让公司占金钱便宜,也不占公司的金钱便宜。

c,分享,我觉得不分享就不会有长久的搭档,一边自己私肥,一边对搭档强调苦行僧式的奉献,必然不会长久

https://www.zhihu.com/question/19550629/answer/18332957

第二篇,关于你在别人环境里成为配角概念的分析,放大主角的形象,所有其他人都以附属和配合推动的形式存在,哪怕在其他故事里再牛逼再无敌再光辉的角色,在别人的故事里就只能安心按照创作者的意图萎缩到一边充当某个节点推动。沦为附属的角色不是说不重要,有可能也有惊心动魄的精彩故事,包括在别人的故事里发生,但这种精彩也是服务于主角的,如果附属角色真的要精彩,还是要回到属于自己的故事里才有意义。

关于你在别人环境里成为配角概念的分析(知乎问答)

1)每个人都有从属于自己的人生,都很精彩,你只要给他聚光灯,给他最核心的舞台,把其他人都当成附属的,你就能看到他忘情的演绎

就好像你现在所看到的画面,你只是看到了一段文字,并且这段文字正在占用你当前的核心时间

外面的世界无比复杂无限精彩,但你看不到其他的聚焦点,他们都在你注意不到的地方按照自己的轨迹发生了

还有可能你正在看的这段文字浪费了你的时间,但没有用,这是注定要被浪费的,因为等你翻到新的解读篇章的时候,发现其实这个世界好像也没什么差别

2)任何故事一般都有两个特征:

第一个是:把它从这个世界的框架里单独剥离出来。你会看到当文字或者影像视角只围绕特定角色,特定场景和特定环境的时候,这个世界其实是消失的,或者被创作者刻意剥离忽略掉了,只剩下他想表达的部分在舞台上围着聚光灯演绎。

第二个是:服务于表达核心角色和塑造核心角色的需求,向外进行拓展,一点点去关联创作者觉得必要的其他环节,而这个环节是创作者想想你展示的,不然你根本没有任何的切入点也完全没有机会去接触到这些节点

3)人物设置一般也有两个特征:

第一个是:围绕事件去串联人物,为了事件表达的需要,可能用力串联的人很少,只有少数核心角色,也有可能很多,有一大帮人来共同承载事件的意义和作为推动事件的衔接点

这种情况下最大的麻烦是,如何去权衡众多角色在一个事件中的作用力,创作者的聚焦意图就会一直被干扰

直到角色分了主次,这个问题才算得到暂时的解决

但问题不在于哪个角色对事件的推动重要,而在于创作者想以哪个角色为核心切入点,核心就会被放大,而其他角色再重要都会被配角化,甚至只是某种画外音

第二个是:围绕人物是串联事件,单一主角是所有的叙事中最好处理的

放大主角的形象,所有其他人都以附属和配合推动的形式存在,哪怕在其他故事里再牛逼再无敌再光辉的角色,在别人的故事里就只能安心按照创作者的意图萎缩到一边充当某个节点推动

想要在以别人为主轴的故事里充当核心待遇,这个想都不要想,除非创作者写着就对某些角色发生了偏爱,不小心在某些节点被放大了,不然再怎么折腾,也是众多复数角色中的一个环节

沦为附属的角色不是说不重要,有可能也有惊心动魄的精彩故事,包括在别人的故事里发生,但这种精彩也是服务于主角的,如果附属角色真的要精彩,还是要回到属于自己的故事里才有意义。

4)关于角色的定位

一个角色,放大他,他就有属于自己的人生和精彩

但故事需要寻找聚焦,最简单的例子,你在闹市的街头,摩肩接踵,到处都是人,你随便抓出一个人都有自己的人生和故事,剖析开来都可能无比精彩有各种韵味,但你一眼望过去有500个人,500个人有500个错综复杂的故事,但都被隐藏了甚至即便流露了一点点也马上流失掉,都擦肩而过,这500个人出现在你眼前,跟其他另外完全不相干的500个人出现在你眼前,今天出现和明天出现,对你来讲,这段经历只是一个简单的数字。

但500个人中有个人的眼神,或者表情抓到了你的吸引力,那事情可能很快就不一样了,他周边的人马上被你的意识忽略,而单独在你的视域或者思考的环节被剥离出来,成为你感兴趣的部分,你想去探索这个眼神或者这种表情背后的吸引点。

所有的500人都有故事,但你不感兴趣,你只兴趣那个犹豫的眼神或者扭曲的脸部表情。

虽然这个人边上走过的那人可能是曾经守卫边疆的战士非常勇猛有无数的勋章,拍成电影一百集都拍不完,但那又怎样,精彩是他的故事但跟你想要的暂时没有交集,没有交集在这一刻,至少在你想要表达的环节里,他的光辉在这里不适合,也不重要。

题目里提到的保镖,彪形大汉,海军陆战队出身,以他为原型的传记好多本,但也不重要,在别人的故事里,他就是一个过渡性质的小角色,而且他存在的意义就是烘托性质的:一边让人觉得反派也是有排场和实力的,一边让人觉得主角也是有超级实战能力的。

至于这些附属角色为什么会被随意处置,是创作者毫无人情味吗?

这就回到我们刚刚陈述的话题了,反派有50个保镖,创作者一个个聚焦,一个个回顾他们漫长的人生,以及背后可能很心酸的故事,200集都拍不完,等等,这些保镖被放大时,他们身边也有很多人啊,你不把这些人都介绍下,对得起这些出场的人吗?

每个人都有故事,刚好聚光灯不在你身上时,就当好自己的配角,不要总想着你也有属于自己的故事,没错你肯定有自己的故事,但那是聚光灯打在你身上的时候才有的,你在别人的故事里,最好安静一点,不喧宾夺主,这个是基本的礼貌。比如你是一个临时保镖角色,系统设定你只是来象征性干扰的,但是你觉得你是海军陆战队出身的,这样子当陪衬肯定不对,于是大发神威,把主角干掉,在你还在暗自得意的时候,下面那些等着主角来激活的配角和故事设定都傻眼了。https://www.zhihu.com/question/47272779/answer/106219083

第三篇,以Zynga Poker谈企业经营和做事:不管底牌大小能力好坏,适配的环境,才能让价值最大化。不适配的环境,看起来还可以的底牌也要浪费掉;而适配的环境,看起来很一般的底牌也能激活爆发出【击倒在座各位的能量】

最近在Zynga Poker里把筹码从8万左右涨到了1000万左右,重新注解下之前的两条认知:

A,底牌只是个人能力部分,真正盘活局面的是底牌与公共牌环境的【适配程度】

不管底牌大小能力好坏,适配的环境,才能让价值最大化

不适配的环境,看起来还可以的底牌也要浪费掉;而适配的环境,看起来很一般的底牌也能激活爆发出【击倒在座各位的能量】

此时,底牌的好坏,成为了博弈的【陷阱】环节

A1,你执迷于自己好的底牌,以为自己能行,直到不适配的公共牌环境教你做人:不合适的环境,越折腾只会越陷越深

A2,你以为你拿了一手很烂的底牌,连等命运翻牌的时刻都等不及就放弃了,然后适配的公共牌环境又开始发挥他的杠杆效应了:你能力一般,但环境适配啊,你的潜能被激发出来,互相成就就飞了

所以每次德州时,花点代价,耐心等第一次命运判决,再来看与环境可能有的适配程度(当然遇到盲局,一开始单纯赌运气的就算了),然后评估止损和押重注的权衡性

这个跟我们现实环境的做事逻辑几乎就是一致的

B,台面参与者的行为观察和优劣可能判断,作为只允许最佳表现者胜出的排他性角逐博弈环境(当然也存在共同优胜者的概率),你的个人适配性产生的好坏很重要,但同样重要的是评估:你的最终效果在当前的博弈环境里,与其他人相比有没有存在优势

在个人环境里,看起来还可以的底牌是迷障;在博弈环境里,看起来还可以的适配结果也是迷障

如果你不评估对手,而是觉得自己的牌还可以,往往就会在下重注时掉入陷阱:【命运在给你一般的运气时,悄悄给了别人上佳的运气】

抛开遇到非理性的博弈,一般情况下,都能在台面上继续下注的,都对自己的适配结果相对满意

问题就在这里:都自我满意了,在比照时,总要分出输和赢的,那你在都比较自信的博弈环境里,你能比得过竞争对手吗

B1,你们所面对的当前环境是一模一样的,从环境就能相对明确逆推对手的适配结果的形态和可能性

再来看自己的牌局所处的大概位置

B2,很多人都在感性判断下出手,根据组牌概率,形成好的适配局面是有难度的,存在一点优势感觉,大部分就果断下注了,从而形成了一个非理性空间:胆识带着实力前进,容易虚张声势,并在吹气球的同时付出了真实代价,从而成长为韭菜

………………………

该花代价验证就花代价验证,该认输就认输,该潜伏就潜伏

在德州扑克里,好的收割姿势是:把台面上所有的盘子都端走

第四篇,内耗是终结企业未来的直线捷径,管理层内部分崩离析一旦公开化,紧接着就能诱发群体迷茫,以及可持续信念的缺失,使涣散从头部快速弥漫到全身,变成全局性坍塌,镜子碎了就没有再重圆的可能,下一步就是万劫不复,再厉害的企业家也回天乏术。经营企业最大的凝聚力就是:向上发展的气势,而内耗就是不解决问题的扬汤止沸,自己给自己最致命的一击

(关于优步内耗问题)内耗是终结企业未来的直线捷径,管理层内部分崩离析一旦公开化,紧接着就能诱发群体迷茫,以及可持续信念的缺失,使涣散从头部快速弥漫到全身,变成全局性坍塌,镜子碎了就没有再重圆的可能,下一步就是万劫不复,再厉害的企业家也回天乏术

这就是问题所在:管理层有内部分歧,就关起门来解决,再难的纠纷几个人自己掰自己抗就好了

没必要通过媒体放话,把问题放大成为公众谈资,虽然这可能是一种博弈筹码和方式,但都是以伤害企业形象和未来价值,包括内部经营信念为代价的伤敌一千自损八百

经营企业最大的凝聚力就是:向上发展的气势

而内耗就是不解决问题的扬汤止沸,自己给自己最致命的一击

更惨的是:你们要昭告天下说自己正在溃烂,大家快来围观,如果哪一天公司垮了都是那个人的问题

然后,内部员工就都囧了:请问我们努力还有未来吗,要不散了找个有希望的地方吧

我一直不能理解,有什么问题不能私下互相伤害就好了,一定要通过媒体喊话公开化互相揭丑来让所有站在一起的人都成为笑话

问题能比几个人关门打架更好解决吗

Angry Birds Stella pop(from venturebeat.com)

Angry Birds Stella pop(from venturebeat.com)

第五篇,用户留给游戏展示自我的时间越来越短了,用户对好产品的挖掘越来越没有耐心了,这就需要产品开发把用户精力吸引前置,照顾好用户的First Time User Experience(用户游戏体验初始印象)

更新Keith Burgun对用户初次体验的投入评述:If they give you five minutes, that’s a huge gift, and you owe it to them to make sure that gift is totally and completely rewarded

如果有人愿意在你的游戏里投入宝贵的时间,你所能做的就是把最好的产品形态展示给他

………………………

Stephane Baudet的这段逻辑:You only have one time to convince your players to come back again, and this is also the first point where you can lose masses of players

the game’s opening also has to reflect the core loop players will experience later on.

重新推荐下这些开发大神对第一印象的强调程度到底有多彻底

关于First Time User Experience(用户游戏体验初始印象),引用的是Digital Trends的一个数据:80-90% of apps get deleted after one use

First Time User Experience直接决定了用户对App的基本态度:是不是可以继续体验,或者印象不佳,直接被删除了

成为Biggest Culprit For Losing Users

之前提到的相似观点:

A,Stephane Baudet说的这段:用户对游戏的第一认知印象决定了用户是否还有兴趣再重返游戏

Make sure you offer a compelling first time experience

You only have one time to convince your players to come back again, and this is also the first point where you can lose masses of players

B,关于用户的耐心度问题:

B1,现在用户只愿意给你30秒的判断时间

Amazing First Impressions

It has been reported that players can separate a great game from an average game within 30 seconds, and given the 100,000+ games available to players, making an amazing first impression is critical

B2,回溯几年前,Mark Pincus针对社交游戏提出过三次点击法则(力求在点击鼠标三次之内吸引用户的注意力)事实上开发者必须让新来的玩家相信呆满5分钟的价值,并让玩家以最快的速度建立起认同感

B3,再往前,Tom Dupont的界定是10分钟决胜一位玩家的去留问题

Great games peak player interest in 10 minutes or less.

B4,如果回到Sid Meier的时代,则有游戏前15分钟理论(有趣、兴奋、值得继续往下期待)决定游戏能否真正吸引新用户

这个说的就是:用户留给游戏展示自我的时间越来越短了,用户对好产品的挖掘越来越没有耐心了

因为,GMIC上曾发布过一张中国用户图例:中国玩家的首次IAP消费是以分钟计算的,很多4~8分钟就决定要不要花钱了

那就意味着:留给玩家能不能玩的印象判断,就更少了

第六篇,游戏最核心的套路:刚进入游戏,赋予玩家一个超级使命,以及你正要展示你无所不能的时候,戛然而止,不好意思,刚刚只是一个理想状态演示,真实的你其实要往回倒退到最基层的阶段,对,就是你还一无所有最弱的时候,然后从零开始叠加,从此踏上数值经营的漫漫长路

(回复了问题:有哪些被滥用的游戏设计元素)可能很多(比如基本上没什么变化的副本设定,比如根本上一摸一样的扫荡模式),但我估计都没有以下这个多:

刚进入游戏

赋予玩家一个超级使命,以及你正要展示你无所不能的时候

嘎然而止,不好意思,刚刚只是一个理想状态演示,真实的你其实要往回倒退到最基层的阶段

对,就是你还一无所有最弱的时候

然后从零开始叠加

从此踏上数值经营的漫漫长路

大部分的F2P都能进这个套路

你是命中注定,万中无一的那个候选人

为了证明你就是那个未来的天之骄子

请从0开始

https://www.zhihu.com/question/58479984/answer/223437221

第七篇,App市场的Winner Takes All已经让二八法则更极端了:头部少数几款产品吃掉了一切,包括下载,付费和用户时间。在满足了App体验需求的情况下,用户对新新研发的App的下载欲望严重下滑了,现有App自身也变成了全能超市实现一站式服务,对新App来说,不够冲击力,出来就是炮灰

App市场的Winner Takes All已经让二八法则更极端了:头部少数几款产品吃掉了一切,包括下载,付费和用户时间(用户下载相同的几款App,体验相同的几款App,再为相同的几款App付费)

可能1:10000这样的表述会比2:8更准确了

更残酷的是

App市场在经历几年的发展后,现有产品基本把用户需求都挖掘出来了

在满足了App体验需求的情况下,用户对新新研发的App的下载欲望严重下滑了

现有App自身也变成了全能超市实现一站式服务,对新App来说,不够冲击力,出来就是炮灰

第八篇,维系游戏的,刚开始是视效,是玩法,慢慢地,在社交环境里,数值变量就会取代一切。当数值问题变得很强势的时候,基本就意味着:游戏愉悦体验,已经进化成了游戏劳动体验。前几天在朋友圈提到的,游戏本质上是非常繁重的:养成劳动

以接触频繁的F2P游戏为例,每一款产品都有玩法和视觉感触的新鲜-疲劳问题

大部分的F2P游戏,在后续体验上,核心主线基本都被压缩为两条

A,一条是数值经营Numerical Data

B,一条是社交经营Social Relations

当然游戏还有非常多的辅助优化体验

但是,真正沉淀下来的仍然是:数值经营和社交经营的双向驱动循环

好的数值经营凸显社交优势

社交比照又反过来源源不断驱动数值的累加经营

对于玩家,数值换算优势几乎就是一切

对于游戏环境,玩家之间的数值比照的起伏变动就是一切

此时游戏就相对地脱离了产品,脱离了玩法,放大了Social本身

换句话说,维系游戏的,刚开始是视效,是玩法,慢慢地,在社交环境里,数值变量就会取代一切

当数值问题变得很强势的时候,基本就意味着:游戏愉悦体验,已经进化成了游戏劳动体验

前几天在朋友圈提到的,游戏本质上是非常繁重的:养成劳动

你给自己空出每天都要活跃,高频访问,长时间沉浸的游戏体验时间,要么经营一个强力的英雄形象,要么经营一个大杀四方的战斗力国度

中间耗费的心力,意志力,时间,金钱,行为逻辑是相似的

都是不折不扣的【养成劳动】

毫无疑问:你要有所成就,都要付出艰辛繁重的劳动(氪金大户,一样要劳动)

……………………………

这也是我们花很多心思在研究的课题:如何规避单一体验带来的重复和懈怠

这是任何F2P游戏都要面临的问题

你每天让我付出这么大的劳动,付费这么多的钱,体验只是数值提升了一点点,日复一日,那玩家持续留下来的意义除了比邻居数值更好,还能有什么

本文整理自近期朋友圈,欢迎探讨交流,郑金条,微信zhengjintiao

做开发十年,我总结出了这些开发经验

在一线做了十年的开发,经历了网易、百度、腾讯研究院、MIG等几个地方,陆续做过3D游戏、2D页游、浏览器、移动端翻译app等。

积累了一些感悟。必然有依然幼稚的地方,就当抛砖引玉,聊为笑谈。

一、对于团队而言,流程太重要了

行军打仗,你需要一个向导;如果没有向导,你需要一个地图;如果没有地图,至少要学习李广,找一匹识途的老马;如果你连老马也没有,那最好可以三个臭皮匠好好讨论,力图胜过一个诸葛亮;如果三个臭皮匠连好好讨论也做不到,那就是典型的乌合之众了,最好写代码前,点上三炷香,斟上一杯浊酒,先拜拜菩萨,再拜拜谷歌。

我个人属于性格温和的(程序员大多性格不错),但确实见过少数强势的人,说很多强势的话。在技术上一言而决,一听到任何反对就上升到私人恩怨。这样的风格,到底是刚愎自用,还是胸有成竹,就需要仔细判断了。

为什么说流程重要呢?实际上,如果团队上有孙悟空存在,去西天取经,大概也不需要什么流程,只要方向就可以了。 但作为普通的战士,应该先虑败。找人算命时,应该先听听不好的地方,好的地方就不用听了,总归是好的,不好的地方一定要听,这样才能规避。

这就是我的态度:先悲观一点,划清底线,考虑在这个底线上你该怎么做?

这是我做开发的一个习惯,但这个习惯肯定不适用于买房。

怎么划清底线呢?就是假想团队中没有孙悟空了,光靠你唐玄奘、猪八戒和沙和尚,应该怎么去取经。

这个月走什么地方,遇到山怎么走,遇到河怎么过,遇到路上有妖怪劫道,谁去抵挡。遇到路上有少女要搭救,怎么办?这就是流程,是原则。

我经历过一个流程很混乱的阶段。都是很多年前的事情了,可以拿出来说说,不涉及单个人。

2011年在百度浏览器团队时遇到几件让人影响深刻的事情。 有一次开会,产品拿出Google某个产品的DEMO,里面有一段很酷炫3D 效果,要求开发加上,只给2天时间,大家目瞪口呆。后续的开发为了赶节奏,导致非常多的bug,又为了修改bug,leader将所有的bug按照人员平均分配,导致不同模块间的同学相互修改。。。。。实在难以想象。好比让做花卷的厨子,去修改西湖醋鱼的味道。

最初的现象是:bug下降的慢,延伸bug反而增加,每个人都累的半死,代码风格极其杂乱,为了赶工导致的临时方案层出不穷;

到了中期:人员离职越来也多,代码难以维护,新加的需求与之前的临时方案冲突。

到了后期:想做一些修复,想调整架构,又要保证正常运行,其难度好比在一架飞行的飞机上拆换零件。

然后我也急忙离职了。。。。实在看不到成功的可能性。

后来到了腾讯的团队,感觉流程就规范多了。需求和bug有Tapd跟踪,产品发布按照节奏,需求提出前会和开发反复讨论可行性,有专门的质量跟踪,有专门的用户反馈,每天知道要做什么,也知道明天要做什么。有产品需求,也有开发需求!这个非常重要。很多团队,都是只有产品需求,开发好像牛一样,耕完地就不管了?

流程其实没那么复杂,就是各司其责 节奏。我们都是“哆瑞咪发梭拉西多”中的一员,各自有各自的责任,然后组合在一起,按照一个节奏跑起来。把该做的事情与该跑的节奏定好。(web前端学习交流群:328058344 禁止闲聊,非喜勿进!)

二、不要炫技,老老实实写代码

网上有一个段子,说有人要用JS实现一个简单的功能,然后朋友给他推荐了几十个库。

真的有必要吗?具体情况具体分析。

居家过日子,你只需要一套普通的工具就可以了;如果你是修车的,你需要一套修车的工具;如果你是光头强,你需要一台伐木机。 吃饭用筷子,用刀叉,都可以,但不要用杀猪刀,不要用丈八长矛!,当然也不能用牙签。

用什么工具,用什么库,问问过来人,多在KM上搜索一下。举个例子:android上加密,用SQLChpher就可以了,微信也在用,你当然可以学习;数据库ORM思想,用KM上推荐的GreenDAO就可以了;PC上3D引擎,用OGRE就可以了;小型游戏DEMO,用Irrlicht足够;写WebGL,用ThreeJS足够。

首先想想:一些大库hold的住吗,后续发展如何?这些库对安装包的体积影响有多大?有没有调研过同样的产品在用什么?

想清楚了再决定用什么,最好是跟随成功项目的脚步。

三、架构上实用 适用

很喜欢曾国藩的一句话:结硬寨、打呆仗。

一字长蛇阵、八门金锁阵,哪个好?iOS都是单个进程,微信Android版本3.5以前是单进程,3.5以后有独立的网络进程; PC浏览器的进程架构更加复杂,UI进程、内核进程、Render进程,而且还有根据页面多少的进程调节模型。

这些设计都很好,各有各的道理,都适用于当前的产品。所以我的观点是:首先分析当前产品的规模、性质,然后再设计架构。
在当前阶段达到:开发效率 架构的平衡;并向后展望3个月,或者半年左右,看看架构能不能适应。

我做腾讯翻译君时,曾反复犹豫要不要模仿微信加入独立的网络进程。后来逆向了有排在第一二位的竞品,最终采用了现在的主功能单进程模型。

产品规模、人员规模、功能阶段,具体问题具体分析。

四、既要有攻城之力,也要有熬战之气——BUG

产品开发完成后,必然有bug。其实开发人员在工作过程中,是有一定的直觉或者心理预判的,即:某个功能模块的质量如何。 这里面的质量包括:可维护性、扩展性、算法\渲染效率,还有就是bug与崩溃率。

功能开发完成后,就要开始守城了。

bug,一部分产生是由于架构带来的,例如比较复杂的架构,会导致复杂的实现细节;

但还有很大部分bug,其实是基于如下三个原因产生的:

    1. 对于某个api的不了解,或者对于某个平台,或者SDK版本的不了解。 举例而言:andrid里面非主线程,是不能直接处理UI相关的事情的;JAVA的内存释放也不是绝对的,相互指向是无法释放的;函数个数是有DEX问题制约的———————这些bug的产生,也是开发人员摸索学习的过程,经历过一次就不会再犯了。这是学习广度与熟练度的问题;
    2. 还有一些bug,是由于粗心大意导致的。例如空指针的问题,野指针的问题。在C的开发中,野指针的问题,GDI句柄的释放问题,这些都是严谨的代码需要避免的; 而又一些工具,或者方法是可以规避这些问题的,例如android中的利用@Nullable和@NonNull加强空指针检测等方法;
    3. 还有一些bug,是由于“使用情况各异导致的”。例如:偶现在某个模块crash。这里的本质还是因为逻辑的异常边界没有处理好。例如android上的OOM问题,还有PC上UI焦点导致的对象释放问题。这些异常情况,一部分靠测试发现,一部分靠用户反馈,还有一部分就靠自己的异常处理。例如Android中的try catch机制,其实就是遇到异常了,你能纠正错误的机会。

五、自审

每过一段时间,都要站在高空俯视自己,问问:到底是在承担过去,还是在改变未来。

如果之前程序代码质量不好,后面修改问题的时间就会比较多。到了开发的中期,得多问问自己,你在不停的改正以前的错误,还是在做新的东西。 如果修改错误的时间多一点,那就要注意自己的代码质量了!

六、注释

我很喜欢写注释。有大牛说:代码就是最好的注释。 可惜我还没有达到那个程度。所以,我会把注释写的非常清楚。

      • 其一:为了自己以后维护的方便;
      • 其二:为了其他人接手的方便。

这是我在翻译君项目中写注释的方式。

      • 1:对于很复杂的逻辑,务必用12345的顺序依次写清楚;
      • 2:对于函数中的某个参数,需要解释为什么要设置这个参数,尤其是公用工具类里面的函数—说清楚参数的背景含义,可以让其他调用者理解的更加清晰。

我一般不用英文写。虽然这样看起来格调很低,但胜在大家都能轻松的看懂。写代码不能太傲娇,写注释也不要太傲娇,目的是让你的搭档或者接手者,更轻松的理解,让她/他少加班。

七、代码结构

代码结构要清晰。有按照功能划分的,有按照UI结构划分的。还有公用工具类,有数据管理,有主逻辑控制。不管用哪种思想,有序的代码结构,可以让每个人感觉很干净。好比日本的收纳整理技巧让很多小资推崇,无非就是干净、整洁、便于管理。

而且,还有一个重要的好处:代码结构表现出来的其实是——程序的一个模块\逻辑思想——让大家工作在不同的区域。

八、代码风格

代码风格统一!好比一家人,有叫Tom的,有叫安东尼的,还有叫流川枫、石破天、圣杰夫拉斯基,无所适从。理论上,看一个函数,就能从名称上区分哪些是成员变量,哪些是局部变量,哪些是全局静态值。

除了命名统一外,还有一行代码最大的宽度,函数的连续调用长度等,头文件的包含风格,也最好有一个约定。类的出现时间,创建人名,最好也加上,看起来没用,但到了追踪问题时,就能看出时间线的好处。

九、安全与逆向

这是针对Android说的,还有PC插件也需要考虑。Android上首先要防止被别人逆向,我成功逆向并重新打包过有第一位和第二位的竞品。这似乎有点不可思议,但确实做到了。加固 混淆 代码判断,最好都有。

安全上,可以看金刚扫描的漏洞,逐一修改就行。公司很多工具很好用的!

十、开发效率

开发效率可以用这些方式提升:

  1. 构建公用工具类,方便大家使用
  2. 使用开源的一些包,例如ORM思想的数据库等
  3. 可以很快的找到问题。开发中,找bug的时间,往往是很多的。我用的方法有3个: 使用try catch; 拦截所有crash到我指定的地方;超多的Log,Log有统一的控制开关。
  4. 借力:数据上报用灯塔,崩溃上报用bugly,公司KM上很多经验,拿过来用。

十一、安装包体积

  1. TINY压缩图片
  2. 删除无效的资源文件

十二、UI渲染效率

  • UI是用户的第一感觉;UI快并稳定,第一感觉就不会差太多;管理好内存,基本管理好了一半crash;管理好UI,等于管理了人机交互感受。
  • UI上的开发是:渲染效率与渲染效果的平衡。

很匆忙的写的,必然有很幼稚的地方,欢迎斧正。

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